Pengertian Overhead Pabrik, Karakteristik, Faktor, Estimasi, Perhitungan, Biaya Overhead Aktual Dan Pembebanan Biaya Overhead Pabrik

Pengertian 



Overhead pabrik pada umumnya didefinisikan sebagai bahan baku tidak langsung, tenaga kerja tidak langsung, dan semua biaya pabrik lainnya yang tidak dapat secara nyata didefinisikan dengan atau dibebankan langsung ke pesanan, produk, atau objek lainnya yang spesifik. Istilah lain yang digunakan intik overhead pabrik adalah tanggungan pabrik, beban produksi, overhead produksi, beban pabrik, dan biaya produksi tidak langsung.

Karakteristik Overhead Pabrik


Overhead pabrik memiliki dua karakteristik yang memerlukan pertimbangan jika produk ingin dibebankan dengan jumlah yang sewajarnya dari biaya ini. Karakterristik-karakteristik ini berhubungan dengan produk atau volume produksi. Overhead merupakan bagian yang tidak terlihat dari produk jadi. Tidak ada bukti permintaan bahan baku atau jam kerja karyawan yang mengindikasikan jumlah overhead yang dipergunakan oleh suatu pesanan atau produk.

Anggaran, Aktual, dan Pembebanan


Tetapi overhead juga bagian dari biaya produksi suatu produk yang sama pentingnya dengan biaya bahan baku langsung maupun biaya tenaga kerja langsung. Karena telah meningkatnya otomatisasi, overhead telah menjadi dari total biaya produksi yang lebih besar, sementara persentase tenaga kerja langsung telah menurun.

Karakteristik yang kedua dari overhead berurusan dengan bagaimana item- item yang berada dalam berubah terhadap perubahan dalam volume produksi. Overhead dapat bersifat tetap, variable, atau semivariabel. Biaya overhead tetap cenderung konstan tanpa memperdulikan perubahan tingkat output dalam rentang yang relevan.

Biaya overhead tetap per unit output bervariasi secara terbalik dengan volume produksi. Biaya overhead variable berubah secar proporsianal terhadap perubahan dalam volume produksi, dalam rentang yang relevan. Dengan kata lain biaya overhead variable per unit output adalah konstan. Biaya overhead semivariabel adalah tidak seluruhnya tetap maupun variable.

Ketika volume berubah, pola perilaku biaya overhead yang berbeda menyababkan biaya produksi per unit berfluktuasi secara sinifikan. Akibatnya, diperlukan beberapa metode untuk menstabilisasi jumlah overhead yang dibebankan ke unit produksi.

Penggunaan Tarif Biaya Overhead yang Telah Ditentukan Sebelumnya


Variasi terjadi dari bulan ke bulan atau dari musim ke musim, menyebabkan pekerjaan yang diselesaikan selama bulan-bulan yang berbeda menerima pembebanan overhead yang berbeda secara signifikan. Misalnya, buaya produk yang masuk akal akan dihasilkan dari perhitungan apabila biaya actual dari perbaikan dibebankan segera dan secara langsung ke pesanan atau produk.

Sering kali ketika perbaikan sedang dilakukan produksi harus diperlambat bahkan dihentikan. Biaya perbaikan yang tinggi dan volume produksi yang rendah menyebabkan biaya per unit yang amat besar bila biaya overhead aktual (tinggi) dibebankan ke produksi aktual (rendah) di bulan-bulan tersebut. Overhead biasanya dibebankan ke produksi dengan menggunakan jumlah yang telah ditentukan sebelumnya, dan bukannya jumlah aktual yang terjadi.

Karena ketidakmungkinan untuk menelusuri biaya overhead ke pesanan atau produk tertentu, biaya overhead dialokasikan kesemua pesanan dan unit. Tarif overhead yang telah ditentuikan sebelumnya memungkinkan alokasi yang konsisten dan wajar ke setiap unit output.

Baik dalam akumulasi biaya berdasarkan pesanan maupun akumulasi biaya berdasarkan proses, tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya adalah satu-satunya metode yang paling mungkin dalam menghitung biaya overhead produk dengan segera untuk memenuhi untuk memenuhi kebutuhan manajemen akan informasi biaya produk, untuk mengidentifikasikan inefisiensi, dan untuk meratakan fliktuasi bulam ke bulan yang tidak logis, yang tanpa metode ini akan muncul dalam biaya per unit yang dilaporkan.

Dalam perhitungan biaya berdasarkan pesanan, biaya aktual dari bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung yang digunakan untuk pesanan tersebut ditentukan dari bukti permintaan bahan baku dan kartu jam kerja, serta dimasukan kedalam kartu biaya pesanan.

Biaya overhead diestimasi mengunakan tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya. Misalnya, overhead yang dapat dibebankan ke suatu pesanan dihitung dengan cara mengalikan jam mesin aktual yang digunakan untuk pesanan tersebut dengan tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya per jam mesin. Hasilnya dimasukan dalam kartu biaya pesanan. Biaya dari suatu pesanan menjadi dapat dihitung pada saat pesanan selesai, dari pada tidak tersedia karena menunggu akhir bulan atau akhir tahun.

Dalam perhitungan biaya berdasarkan peroses, biaya per unit dihitung dengan cara membagi biaya total mingguan atau bulanan dari setiap proses dengan output yang dihasilkan oleh masing-masing proses.

Biaya produk dapat ditentukan dalam beberapa kondisi proses tanpa penggunaan tarif overhead, namun tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya menghasilkan perhitungan biaya per unit yang lebih seragam setiap bulannya meskipun apabila ada fluktuasi bulanan yang besar dalam overhead atau tingkat produksi. Tarif overhead yang digunakan dalam perhitungan biaya berdasarkan proses dihitung dengan cara yang sama seperti diperhitungan biaya berdasarkan pesanan.


Faktor-Faktor yang Dipertimbangkan dalam Pemilihan Tarif Biaya Overhead



Jenis tarif overhead derbeda tidak hanya dari suatu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi juga dari sutu departemen, pusat biaya, atau tempat penampungan biaya ke departemen, pusat biaya, atau tempat penampungan biaya lain didalam suatu perusahaan. Paling tidak ada lima faktor yang mempengaruhi pemilihan tarif overhead. Berikut ini diantaranya akan dimuat dalam pembahasan ini.


1. Dasar yang Digunakan


  • Output fisik
  • Biaya bahan baku langsung
  • Biaya tenaga kerja langsung
  • Jam tenaga kerja langsung
  • Jam mesin
  • Transaksi atau aktivitas

2. Pemilihan Tingkat Aktivitas



  • Kapasitas teoritis
  • Kapasitas praktis
  • Kapasitas aktual yang diperkirakan
  • Kapasitas normal
  • Dampak kapasitas terhadap tarif overhead
  • Kapasitas mengukur versus kelebihan kaasitas.


3. Memasukan atau Tidak Memasukan Overhead Tetap



  • Perhitungan biaya penyerapan penuh
  • Perhitungan biaya langsung



4. Mengunakan Tarif Tunggal Atau Beberapa Tarif



  • Tarif tingkat pabrik
  • Tarif departemental
  • Tarif subdepartemental dan aktivitas


5. Mengunakan Tarif Yang Berbeda untuk Aktivitas Jasa



Dasar yang dapat Digunakan


Faktor yang diukur sebagai denominator dari tarif overhead disebut sebagai dasar tarif overhead, dasar alokasi overhead, atau dasar. Pemilihan dari dasar ini sangat penting bila suatu sustem biaya akan menyediakan data biaya yang berarti. Tujuan utama dalam pemilihan dasar adalah untuk memastikan pembebana biaya overhead dalam porsi yang wajar terhadap sumber daya pabrik tadak langsung yang digunakan oleh pesanan, produk, atau pekerjaan yang dilakukan.

Jika overhead hampir seluruhnya berorientasi pada tenaga kerja, dan didominasi oleh biaya seperti tunjangan dan supervisi, maka dasar yang sesuai adalah biaya tenaga kerja langsung atau jam kerja langsung. Jika item-item overhead sebagian besar betorientasi pada teknologi, yang diakinatkan oleh kepemilikan mesin, maka dasr jam mesin mungkin yang paling sesuai. Apabila overhead berorientasi pada bahan baku, dan didominasi oleh biaya yang berhubungan dengan pembelian dan penanganan bahan baku, maka biaya bahan baku mungkin mungkin sesuai digunakan sebagai dasar.

Tujuan kedua dalam pemilihan dasar adalah untuk meminimalkan biaya dan usaha klerikal. Ketika dua atau kebih dasar tersebut menghasilkan pembebanan overhead pabrik yang hampir sama untuk setiap pesanan atau produk, maka dasar yang paling sederhana dan paling mudah diukurlah yang sebaiknya digunakan. Meskipun biaya untuk mengelola berbagai metode berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain, dasar biaya tenaga kerja langsung dan dasar biaya bahan baku langsung cenderung menghasilkan usaha klerikal yang paling sedikit, karena data yang diperlukan telah diakumulasikan untuk alasan yang lain, dan demikian langsung tersedia.

Output Fisik. Output fisik atau unit produksi adalah dasar yang paling sederhana untuk membebankan overhead pabrik. Prnggunaannya dirumuskan sebagai berikut:

Estimasi Overhead pabrik


Estimasi unit produksi

= Overhead Pabrik per unit

Jika overhead pabrik yang diestimasikan adalah sebesar $ 300,000 dan perusahaan tersebut bermaksud memproduksi 250,000 unit selama periode depan, setiap unit yang telah diselesaikan akan dibebani senesar $ 1.20 ($300,000 / 250,000 unit) sebagai bagiannya atas overhead pabrik. Suatu pesanan dengan 1,000 unit selesai dibebankan biaya overhead sebesar 1,000 x $1.20 = $ 1.200 dari overhead pabrik.

Dasar output fisik akan memuaskan jika suatu perusahaan memproduksi hanya satu produk, jika tigak maka metode ini akan tidak memuaskan. Jika ternyata produk-produk dari perusahaan adalah serupa atau berkaitan erat, serta perbedaannya hanya disebabkan oleh perbedaan berat atau vollume, maka pembebanan overhead dapat menggunakan dasar berat, volume atau poin.

Dasar berat membebankan overhead pabrik sesuai dengan berat dari setiap produk dan diilustrasikan sebagai berikut :

Produk

A

B

C

Estimasi jumlah unit yang diproduksi


20.000


15.000


20.000

Berat produk per unit

5 pon


2 pon


1 pon


Estimasi total berat yang diproduksi


100.000 pon


30.000 pon


20.000 pon



Estimasi overhead pabrik per pon


($300.000 ÷ 150.000)


$2


$2


$2



Estimasi overhead pabrik untuk


setiap


$200.000


$60.000


$40.000



Produk


Estimasi overhead pabrik per unit

$10


$4


$2



Estimasi


Estimasi overhead


Estimasi biaya

Esrimasi

Poin yang


Estimasi


overhead pabrik per


pabrik untuk setiap


overhead pabrik per



Produk


jumlah


diberikan


total poin


poin


produk


unit



L


2.000


5


10.000


$3


$30.000


$15



S


5.000


10


50.000


3


150.000


30



M


3.000


8


24.000


3


72.000


24



F


4.000


4


16.000


3


48.000


12

100.000

300.000


Jika dasar berat atau voume tidak menghasilkan pembebanan yang wajar atas overhead, metode ini dapat diperbaiki dengan memberikan sejumlah poin ke setiap produk untuk mengkompensasi perbedaan dalam jumlah sumber daya tidak langsung yang dikonsumsi selama produksi. Misalnya, suatu perusahaan memproduksi produk L, S, M, dan F menghitung suatu tariff overheag per produk sebagai berikut:

Jika produk berbeda dalam hal yang tidak dipertimbangkan dalam dasar alokasi, seperti waktu pemrosesan yang diperlukan, jumlah dan kompleksitas persiapan mesin, atau metode produksi, suatu pembebanan yang seragam berdasarkan output fisik dapat menghasilkan perhitungan biaya yang tidak sesuai. Dalam kasus ini, metode-metode lain harus digunakan.

Dasar Biaya Bahan Baku Langsung. Dalam beberapa perusahaan, suatu studi atas biaya masa lampau menunjukkan korelasi yang tinggi antara biaya bahan bakku langsung dan overhead. Hal ini mungkin, misalnya, ketika banyak pekerjaan produksi terdiri atas penerimaan, inspeksi, penyimpanan, pengambilan, dan penanganan banyak nahan baku yang mahal.

Dalam kasus semacam ini, suatu tarif berdasarkan biaya bahan baku mungkin sesuai. Tarif tersebut dihitung berdasarkan cara membagi estimasi total overhead dengan estimasi total biaya bahan baku langsung sebagai berikut:


Jika estimasi overhead pabrik totalnya sebesar $300.000 da estimasi biaya bahan baku totalnya sebesar $250.000, maka setiap pesanan atau produk dibebankan suatu jumlah overhead pabrik yang setara dengan $300.000 ÷ $250.000 = 1,20 atau 120% dari biaya bahan baku langsungnya. Misalnya, jika biaya bahan baku untuk suatu pesanan adalah sebesar $5.000, maka pesanan tersebut menerima tambahan biaya sebesar $5.000 X 120% = $6.000 untuk overhead pabrik.


Dasar biaya bahan baku penggunaannya terbatas, karena dalam sebagian besar kasus, tidakatau penciptaan overhead pabrik dalam produksinya. Suatu produk bisa saja dibuat dari bahan baku yang harganya tinggi dan produk lain dari bahan baku yang murah, tetapi kedua produk tersebut dapat menggunakan proses produksi yang sama dan mengkonsumsi sumber daya overhead yang berkaitan dengan bahan baku dalam jumlah yang sama.

Jika suatu dasar bahan baku langsung digunakan untuk membebankan overhead pabrik, maka produk yang menggunakan bahan baku yang mahal akan dibebankan lebih banyak overhead daripada yang digunakan oleh produk tersebut, sedangkan produk yang menggunakan bahan baku murah akan dibebankan lebih sedikit biaya overhead daripada yang digunakannya. Untuk mengatasi diskrepansi ini, dua tarif overhead dapat dihitung.

Dalam satu tarif, suatu pengukuran atas penggunaan seperti berat bahan baku atau jumlah komponen yang digunakan dapat dijadikan dasar untuk membebankan biaya yang berkaitan dengan bahan baku seperti biaya pembelian, penerimaan, inspeksi, penanganaan, dan penyimpanan. Dalam tarif yang lain suatu ukuran atas aktivitas lain yang relevan dapat dijadikan dasar untuk membebankan biaya overhead sisanya. Biaya overhead pabrik untuk setiap pesanan atau produk kemudian dihitung dalam dua bagian menggunakan kedua tarif tadi. Dua atau tiga tarif juga dapat digunakan dengan serupa apabila sesuai.

Dasar Biaya Tenaga Kerja Langsung. Menggunakan suatu dasar biaya tenaga kerja langsung untuk membebankan overhead pabrik ke pesanan atau produk memerlukan pembagian estimasi overhead dengan estimasi biaya tenaga kerja langsung untuk menghitung suatu persentase.


Jika estimasi biaya overhead pabrik sebesar $ 300,000 dan total biaya tenaga kerja langsung untuk periode depan diestimasikan sebesar $ 500,000 , maka tarif overhead pabrik adalah sebesar $ 300,000 / $ 500,000 = 0,60 atau 60%. Suatu pesanan atau produk dengan biaya tenaga kerja langsung sebesar $ 12,000 akan dibebankan biaya overhead sebesar $ 12,000 x 60% = $ 7,200.

Dasar biaya tenaga kerja langsung adalah relatif lebih mudah untuk digunakan sebab informasi yang dibutuhkan untuk biaya tenaga kerja langsung biasanya tersedia gaji mingguan biasanya memberikan data biaya tenaga kerja langsung tanpa tambahan pancatatan.

Jika biaya yang rendah untuk mendapatkan informasi adalah suatu keharusan yang penting, maka dasae biaya tenaga kerja langsung dapat diterima sebagai metode tercepat yang yang tersedia untuk membebankan overhead dalam sistem produksi yang bersifat intensif tenaga kerja.


Penggunaan metode ini adalah logis apabila ada hubungan yang kuat antara biaya tenaga kerja langsung dengan overhead pabrik dan tarif upah per jam adalah serupa untuk pekerjaan yang serupa. Metode ini akan tidak sesuai apabila:


1. overhead pabrik memasukan depresiasi dari mesin yang mahal, yang tidak memiliki hubungan dengan gaji tenaga kerja langsung.

2. total biaya kerja langsung mewakili jumlah upah yang dibayarkan untuk para pekerja produksi baik yang berupah tinggi maupun yang berupah rendah yang melakukan pekerjaan yang serupa. Dengan membebankan biaya overhead pabrik berdasarkan biaya tenaga kerja langsung, suatu pesanan atau produk dibebankan dengan lebih banyak overhead ketika operator yang berupah tinggi melakukan pekerjaan. Metode yang seperti ini akan mengakibatkan distribusi overhead yang tidak benar, terutama apabila operator dengan tsrif upsh per jam yang berbeda melakukan operasi yang serupa.

Dasar Tenaga Kerja Langsung. Dasar tenaga kerja langsung didesain untuk mengatasi kelemahan kedua dari penggunaan dasar biaya tenaga kerja langsung. Tarif overhead pabrik yang didasarkan pada jam tenaga kerja langsung dihitung sebagai berikut:

Estimasi Overhead pabrik Estimasi Jam

Tenaga Kerja Langsung = Overhead Pabrik per jam tenaga kerja langsung


Jika estimasi total overhead pabrik adalah sebesar $ 300.000 dan jam tenaga kerja langsung totalnya diestimasikan sebesar $ 300.000 ÷ 60.000 = $ 5 per jam tenaga kerja langsung. Suatu pesanan atau produk yang memerlukan 800 jam tenaga kerja langsung akan dibebankan overhead pabrik sebesar 800 X $5 = $4000.

Metode ini memerlukan akumulasi jam tenaga kerja langsung per pesanan atau produk. Pencatatan waktu harus diatur sehingga dapat menyediakan data tambahan. Penggunaan dasar jam tenaga kerja langsung dibenarkan apabila ada hubungan yang kuat antara jam tenaga kerja langsung dan overhead pabrik. Selama operasi tenaga kerja merupakan faktor utama dalam produksi, maka metode ini dapat diterima.

Tetapi jika produksi menggunakan mesin secara ekstensif dan sebagian besar biaya overhead disebabkan oleh penggunaan mesin, maka dasar jam tenaga kerja langsung dapat menyebabkan perhitungan biaya yang tak wajar.

Dasar Jam Mesin. Ketika mesin digunakan secara ekstensif, maka jam mesin mungkin merupakan dasar yang paling sesuai untuk pembebanan overhead. Metode ini didasarkan pada waktu yang diperlukan untuk melakukan operasi yang identik oleh suatu mesin atau sekelompok mesin. Total jam mesin yang diperkirakan akan digunakan diestimasi, dan tarif per jam mesin ditentukan sebagai berikut:

Estimasi Overhead pabrik

Estimasi Jam mesin = Overhead Pabrik per jam mesin


Jika total overhead pabrik diestimasikan sebesar $300.000 dan total jam mesin diestimasikan sebesar 20.000, maka tarif overhead pabrik adalah sebesar $300.000 ÷


20.000 = $15 per jam mesin. Suatu pesanan atau produk yang menggunakan 120 jam mesin dibebankan overhead pabrik sebesar 120 X $15 = $1.800. jika mesin berbeda dalam hal biaya overhead per jam penggunaan, maka sistem pembobotan serupa dengan yang didiskusikan untuk dasar output fisik diperlukan. Alternatif kedua adalah menggunakan tarif overhead terpisah untuk setiap mesin atau kelompok mesin. Hal ini memerlukan segmentasi estimasi biaya, akumulasi, dan pembebanan. Alternatif ketiga, yang semakin populer dalam kondisi otomatisasi adalah menggunakan waktu pemrosesan sebagai dasar. Waktu proses adalah total waktu yang diperlukan untuk memproduksi suatu unit atau produk.

Dasar Transaksi. Semakin besar perbedaan dan kompleksitas dalam lini produk, semakin jumlah transaksi. Transaksi semacam itu serimg kali merupakan persentase besar dari biaya overhead, dan kunci untuk mengelola overhead adalah sengan mengendalikan transaksi yang memicunya. Hal ini memerlukan pemikiran yang hati-hati mengenai transaksi mana yangdiperlukan dan mana yang tidak, dan filosofi just-in-time untuk desain proses memungkimkan eliminasi atau pengurangan banyak transaksi.

Pendekatan berdasarkan transaksi atas alokasi overhead lebih dikenal sebagai perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing – ABC). ABC mengakui bahwa biaya overhead yang signifikan dapat saja disebabkan oleh kompleksitas lini produk dan oleh penanganan yang diperlukan oleh item khusus yang bervolume rendah dibandingkan oleh total volume produksi.
Pemilihan Tingkat Aktivitas

Dalam menghitung tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya, sebagian besar bergantung pada tingkat aktivitas yang dipilih. Numerator dari tarif overhead adalah estimasi dasar alokasi pada tingkat aktivitas yang sama. Semakin besar tingkat aktivitas yang diasumsikan, semakin rendah tarif overhead yang telah ditentukan sbelumnya. Hubungan ini ada karena overhead pabrik terdiri atas bagian yang bersifat tetap dan variabel.

Semakin tinggi tingkat aktivitas, semakin kecil bagian yang tetap dari tarif overhead pabrik, karena biaya overhead pabrik tetap dibebankan ke semakin banyak unit aktivitas. Bagian variabel dari tarif cenderung tetap konstan pada tingkat aktivitas yang berbeda dalam rentang yang relevan. Tingkat aktivitas yang berbeda termasuk kapasitas teoritis, kapasitas praktis, kapasitas aktual yang diperkirakan, dan kapasitas normal.

Kapasitas Teoritis. Kapasitas teoritis dari suatu departemen, pabrik, atau fasilitas lainnya adalah kapasitas untuk memproduksi pada kecepatan penuh tanpa interupsi. Hal ini dicapai jika pabrik atau departemen memproduksi pada tingkat 100% kapasitas yang dinyatakan. Beroperasi pada tingkat kapasitas teoritis adalah cita-cita yang tidak mungkin tercapai untuk periode seperti bulan, triwulan atau tahun. Tetapi, beberapa manajer berpendapat bahwa konsep ini berguna karena memfokuskan perhatian pada kesempatan perbaikan.


Kapasitas Praktis. Sangat tidak mungkin bahwa perusahaan manapun dapat beroperasi pada tingkat kapasitas teoritis lebih dari beberapa menit atau jam. Kelonggaran harus diberikan untuk interupsi yang tidak dapat dihindari seperti, peubahan pekerja, pemeliharaan preverentif, perbaikan, persiapan, kegagalan, bahan baku yang tidak memuaskan, penundaan dalam pengantaran bahan baku, kekurangan dan ketidak hadiran pekerja, hari minggu, hari libur, cuti, perhitungan persediaan, dan perubahan pola serta model.faktor-faktor ini mengurangi tingkat kapasitas teoritis menjadi tingkat kapasitas praktis.

Pengurangan ini disebabkan oleh pengaruh internal dan tidak mempertimbangkan pengaruh eksternal seperti kelangkaan pesanan dari pelanggan. Pengurangan dari kapasitas teoritis ke kapasitas praktis biasanya berkisar dari 15% sampai 25%, yang mengakibatkan tingkat kapasitas praktis hanyalah 75% sampai 85% dari kapasitas teoritis.

Kapasitas Aktual yang Diperkirakan. Kapasitas aktual yang diperkirakan mengacu pada jumlah output yang diperkirakan akan diproduksi selama periode tersebut. Tingkat aktivitas ini biasanya mengakibatkan perbedaan dalam tarif yang ditentukan sebelumnya di setiap periode, karena peningkatan atau penurunan dalam produksi yang direncanakan.

Kapasitas Normal. Kapasitas normal mengacu pada aktivitas rata-rata sellama suatu periode waktu yang cukup lama untuk meratakan fluktuasi. Konsep kapasitas normal berusaka untuk menstabilisasi suatu tarif overhead yang akan berfluktuasi saat fasilitassipergunakan dalam tingkatan yang berbeda dalam periode yang berbeda. Suatu pesanan atau produk sebaiknya tidak lebih mahal biayanya untuk diproduksi di setiap periode akuntansi manapun.


TAMPILAN 12-1

Dampak dari Berbagai Tingkat Kapa sitas Terhadap


Tarif Overhead Pabrik yang Telah Ditentukan Sebelumnya


Item Persentase kapasitas teoritis Jam mesin Overhead pabrik yang dianggarkan:


Tetap Variabel


Kapasitas Normal


75%

$12.000 6.000


Kapasitas Aktual yang Diperkirakan


80%

8000 jam


$12.000 6.400

Kapasitas Praktis


85%

8500 jam

$12.000 6.800

Kap asitas Teoritis


100%

10.000 jam

$12.000 8.000



Total


$18.000


$18.400


$18.800


$20.000


Tarif overhead pabrik tetap per jam mesin

Tarif overhead pabrik variable per jam mesin


$1,60

$0,80


$1,50

$0,80


$1,41


$0,80


$1,20

$0,80



Total tarif overhead pabrik per jam mesin


$2,40


$2,30


$2,21


$2,00


Dampak Kapasitas pada Tarif Overhead Pabrik. Dampak dari berbagai tingkat kapasitas pada tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya diilustrasikan di tampilan 12-1. jika 75% dari tingkat kapasitas normal dipilih, tarif overhead pabrik adalah sebesar $2,40 per jam mesin. Pada tingkat alktivitas yang lebih tinggi, tarifnya lebih rendah karena overhead pabrik tetap dibebankan ke lebih banyak jam mesin.

Kapasitas Menganggur versus Kelebihan Kapasitas. Kapasitas menganggur disebabkan oleh kurangnya penjualan. Ketika permintaan penjualan meningkat, pekerja dan fasilitas produksi yang menganggur kembali digunakan. Ketika kapasitas menganggur dianggarkan untuk periode tersebut, biayanya dimasukkan dalam tarif overhead, hanya jika kapasitas aktual yang diperkirakan digunakan sebagai denominator.

Pada kasus tersebut, biaya dari dari kapasitas yang menganggur menjadi bagian dari biaya produk, yang dicapai dengan menentukan denominator tarif overhead pada tingkat yang mebih rendah, yang mencerminkan pengangguran yang diperkirakan. Jika kapasitas menganggur tetap tidak dianggarkan, maka akan ada varian overhead yang berkaitan dengan fasilitas yang menganggur.

Kelebihan Kapasitas. Disebabkan oleh kapasitas produktif yang lebih besar dibandingkan dengan kemampuan perusahaan untuk menggunakannya, atau karena ketidakseimbangan ini terjadi ketika kapasitas dari satu mesin tidak sesuai dengan kapasitas dari mesin-mesin lain, dengan mana mesin tersebut harus disinkronisasi.

Memasukkan atau Mengeluarkan Biaya Overhead Tetap


Biasanya akuntansi biaya membebankan semua biaya pabrik ke output dari suatu periode. Dalam pendekatan ini, yang disebut perhitungan biaya penyerapan penuh, perhitungan biaya kontroversial, atau perhitungan niaya penuh, baik niaya tetap maupun variabel dimasukkan dalam tarif overhead pabrik. Metode perhitungan biaya lain, disebuut perhitungan biaya langsung atau perhitungan biaya variabel, tidak diperbolehkan untuk pelaporan eksternal tetapi kadang-kadang digunakan untuk keperluan manajemen internal. Dalam pendekatan ini, hanya overhead pabrik variabel yang dimasukkan dalam tarif overhead pabrik. Bagian tetap dari biaya overhead pabrik tidak menjadi biaya produk. Melainkan diperlukan sebagai beban periodik, berarti bahwa seluruh biaya tersebut dibebankan di setiap periode. Sebagaimana beban pemasaran dan beban administratif. Biaya ini tidak dimasukkan baik di persediaan barang dalam proses maupun di persediaan barang jadi.


Perhitungan biaya penyerapan penuh dan perhitungan biaya langsung merupakan hasil dari dua konsep biaya yang berbeda dalam hal biaya produk, biaya periodik, laba kotor dan laba operasi. Meskipun kesua metode menghasilkan niaya persediaan dan laba operasi yang berbeda, berbagai dasar pembebanan biaya overhead pabrik yang telah didiskusikan dapat digunakan di kedua metode tersebut. Tetapi, varians overhead pabrik yang disebabkan oleh kapasitas yang menganggur tidak ada di perhitungan biaya langsung.

Perhitungan Tarif Biaya Overhead


Langkah pertama dalam menghitung dalam menghitung tarif overhead adalah menentukan tingkat aktivitas yang akan digunakan untuk dasar yang dipilih. Kemudian setiap item biaya overhead diestimasikan atau dianggarkan pada tingkat aktivitas tersebut, sehingga menghasilkan estimasi total overhead pabrik. Misalnya, asumsikan bahwa De Witt Products memiliki tingkat kapasitas yang diperkirakan sebesar 20.000 jam mesin. Pada tingkat aktivitas tersebut, overhead pabrik diestimasikan totalnya sebesar $300.000. Jumlah overhead ini diklasifikasikan menjadi kategori tetap dan variabel.




Tampilan 12-2




DeWitt Products Estimasi Overhead Pabrik Untuk

20—


Beban


Tetap


Variabel


Total



Supervisor


$ 70.000

$ 70.000



Tenaga Kerja Langsung


9.000


$ 66.000


$ 75.000



Premium lembur






9.000


9.000



Perlengkapan Pabrik


4.000


9.000


23.000



Perbaikan dan Pemeliharaan


3.000


9.000


12.000



Listrik


2.000


18.000


20.000



Bahan Bakar


1.000


5.000


6.000



Air


500


500


1.000



Tunjangan tenaga kerja


10.500


48.500


59.000

Penyusutan – Bangunan


5.000

5.000



Penyusutan- Peralatan


13.000

13.000



Pajak Properti


4.000

4.000



Asuransi (kebakaran)


3.000

3.000


Total Estimasi Overhead Pabrik


$ 125.000


$ 175.000


$ 300.000

Total biaya variabel merupakan fungsi dari volume; yaitu bahwa jumlah biaya variabel per unit adalah konstan dalam rentang yang relevan. Biaya tetap memiliki total jumlah konstan dalam rentang yang relevan, sehingga biaya per unitnya berbeda untuk setiap tingkat produksi. Peningkatan produksi menyebabkan penurunan dalam biaya tetap per unit.


Beberapa item biaya adalah gabungan dari biaya tetap dan biaya variabel, dan beberapa dapat berubah dalam grafik anak tangga pada berbagai tingkat produksi. Karena biaya harus diklasifikasikan sebagai biaya tetap atau biaya variabel, maka bagian biaya tetap dari biaya semivariabel dan tingkat perubahan dalam bagian biaya variabel harus ditentukan.


Bab 3 menyajikan metode yang tersedia untuk menentukan bagian biaya tetap dan tingkat variabilitas dari bagian biaya variabelnya. Setelah tingkat aktivitas dan biaya overhead telah diestimasikan, tarif overhead dapat dihitung. Dengan asumsi bahwa dasar jam mesin digunakan dan jam mesin untuk tahun depan diperkirakan akan sebesar 20.000 untuk De Witt Products, tarif overhead pabrik pada tingkat aktivitas yang dipilih ini adalah :

Tarif Overhead Pabrik = Estimasi Overhead Pabrik = $ 300.000 = $ 15,00


Estimasi jam Mesin 20.000

Tarif ini digunakan untuk membebankan overhead pabrik ke pesanan, produk, atau pekerjaan yang dilakukan. Jumlah yang dibebankan pertama kali dimasukkan dalam buku pembantu seperti kartu biaya pesanan atau laporan biaya produksi. Jam mesin yang digunakan secara aktual akan menentukan jumlah overhead pabrik yang dapat dibebankan ke setiap pesanan, produk, atau departemen.


Tarif overhead dapat dibagi menjadi komponen tetap dan variabel sebagai berikut:


$ 125.000 estimasi overhead pabrik tetap


20.000 estimasi jam mesin = $ 6,25 porsi tetap dari tarif FOH


$ 175.000 estimasi overhead pabrik variabel


20.000 estimasi jam mesin = $ 8,75 porsi variabel dari tarif FOH

Biaya Overhead Aktual



Overhead Pabrik Aktual adalah jumlah biaya tidak langsung yang terjadi. Beberapa biaya overhead pabrik aktual dicatat ketika terjadi, saat transaksi dijurnal dan diposting ke buku besar atau buku pembantu. Pencatatan ini tidak bergantung pada pembebanan overhead pabrik.


Tujuan dasar dari akumulasi overhead pabrik adalah untuk menyediakan informasi untuk pengendalian. Mengumpulkan data overhead bergantung pada daftar akun, yang mengindikasikan akun yang digunakan untuk mencatat pembebanan dari berbagai transaksi overhead.


Dokumen sumber utama yang digunakan untuk mencatat overhead dalam jurnal adalah voucher pembelian, bukti permintaan bahan baku, kartu jam kerja, dan voucher jurnal umum. Overhead pabrik memasukkan berbagai item yang dapat diklasifikasikan dalam berbagai cara. Setiap perusahaan memiliki karakteristiknya masing-masing, dan harus membuat akun dan metode pengklasifikasiannya sendiri. Biaya overhead yang terjadi diikhtisarkan dalam akun pengendali overhead pabrik di buku besar.

Biaya Overhead yang Dibebankan dan Jumlah Pembebanan yang Terlalu Tinggi atau Rendah


Pada akhir bulan atau tahun, overhead pabrik dibabankan dan overhead pabrik aktual dibandingkan. Overhead Pabrik Dibebankan adalah jumlah biaya yang dialokasikan ke output.

Pembebanan Biaya Overhead


Tarif overhead pabrik yang telah ditentukan sebelumnya sebesar $15 per jam mesin yang telah dihitung sebelumnya untuk De Witt Products. Asumsikan jam mesin aktual dari De Witt Products adalah sebesar 18.900 dan biaya overhead pabrik aktual sebesar $292.000. Overhead pabrik yang dibebankan selama periode ini adalah sebesar 18.900 x $15 = $283.500. Ayat jurnal umum yang mengikhtisarkan pembebanan overhead adalah:


Barang dalam proses 283.500


Overhead pabrik dibebankan 283.500


Debit ke Akun pengendali barang dalam proses membawa total overhead dibebankan ke buku besar untuk suatu periode tertentu, biasanya satu bulan. Pembebanan ke buku pembantu (kartu biaya pesanan atau laporan biaya produksi departemental) memuat rincian dari overhead pabrik yang dibebankan ke setiap pesanan atau departemen.

Akun overhead pabrik dibebankan kemudian ditutup ke akun pengendali overhead di akhir tahun dengan ayat jurnal berikut:


Overhead pabrik dibebankan 283.500


Pengendali overhead pabrik 283.500

Merupakan praktek umum untuk menggunakan akun overhead pabrik dibebankan karena akun tersebut menyimpan biaya yang dibebankan dan biaya aktual secara terpisah. Pemisahan ini memfasilitasi perbandingan bulanan dengan overhead pabrik yang dianggarkan. Perbandingan ini adalah perlu untuk mengevaluasi kesesuaian dari tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya. Tarif overhead sebaiknya disesuaikan untuk menghindari pernyataan biaya produk yang salah selama tahun tersebut dan untuk menghindari jumlah overhead yang dibebankan terlalu tinggi atau rendah yang besar di akhir tahun.


Untuk contoh dari perbedaan antara overhead aktual dan anggaran yang diperkirakan tidak akan di-offset nantinya, pertimbangan perubahan yang kadang- kadang terjadi atau perubahan permanen dalam item-item biaya overhead. Perubahan ini termasuk perubahan dalam peningkatan biaya hidup dalam tarif upah per jam dari pekerja, perubahan pajak properti dan premi asuransi yang berkaitan dengan aktiva pabrik, dan perubahan dalam tarif listrik, harga bahan baku tidak langsung serta perlengkapan. Sebagai contoh dari perbedaan antara overhead aktual dan anggaran yang diperkirakan akan di-offset nantinya, pertimbangan anggaran bulanan dari biaya overhead di suatu perusahaan yang melakukan pemeliharaan mesin setiap tiga bulan.

Jika program pemeliharaan yang pertama dijadwalkan di akhir bulan Maret, maka anggaran biaya pemeliharaan, yang merupakan bagian dari overhead pabrik, akan tinggi di bulan Maret, dan lebih rendah di bulan April. Sekarang misalkan bahwa karena pesanan kilat dalam jumlah besar terjadi di bulan Maret, maka program pemeliharaan aktual untuk triwulan pertama akan lebih rendah secara signifikan dari yang akan dianggarkan. Karena perubahan ini hanyalah karena perbedaan waktu dan bukan jumlah, perbedaan ini akan di-offset di triwulan kedua dengan biaya pemeliharaan aktual yang tinggi di minggu pertama bulan April.


Setelah ayat jurnal sebelumnya dicatat, akun pengendali overhead untuk De Witt Products akan tampak sebagai berikut:

Pengendali Overhead Pabrik



Des, 31 292.000

Total Overhead Aktual yang terjadi Selama Periode Tersebut


Des, 31 ( 18.900x $ 15,00) 283.500


Overhead yang Dibebankan Selama Periode tersebut



Biaya overhead pabrik biasanya dibebankan ke barang dalam proses, tetapi dalam lingkungan just-in-time, biaya overhead pabrik dapat dibebankan langsung ke harga pokok penjualan.

Jumlah Pembebanan yang Terlalu Tinggi atau Terlalu Rendah


Debit di akun pengendali overhead mencerminkan biaya overhead pabrik aktual yang terjadi selama periode tersebut, sementara kreditnya mencerminkan jumlah yang dibebankan. Karena debit dan kreditnya jarang sama, maka biasanya ada saldo debit atau kredit di akun tersebut. Saldo debit mengindikasikan bahwa overhead pabrik telah dibebankan terlalu rendah, sedangkan saldo kredit berarti bahwa overhead pabrik telah dibebankan terlalu tinggi.


Untuk De Witt Products, overhead pabrik dibebankan untuk periode tersebut lebih kecil sebesar $8.500 dibandingkan dengan biaya overhead pabrik aktual yang terjadi, sehingga overhead pabrik untuk periode tersebut dibebankan terlalu rendah.
Alokasi dari Jumlah Pembebanan yang Terlalu Tinggi atau Terlalu Rendah


Alokasi dari overhead pabrik yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah biasanya cukup sederhana. Di akhir periode akuntansi, jumlah tersebut dapat diberlakukan sebagai biaya periodik atau dialokasikan ke persediaan dan harga pokok penjualan. Jika jumlah overhead pabrik yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah tidak signifikan, jumlah tersebut sebaiknya ditutup langsung ke ikhtisar laba rugi atau ke harga pokok penjualan sebagai biaya periodik. Dalam kasus ini, ayat jurnal untuk mengalokasikan overhead pabrik yang dibebankan terlalu rendah di buku De Witt Products adalah:


Ikhtisar laba rugi 8.500


Pengendali overhead pabrik 8.500

atau


Harga Pokok Penjualan 8.500


Pengendali overhead pabrik 8.500


Dalam ayat jurnal kedua, jumlah sebesar $8.500 menjadi bagian dari saldo akun harga pokok penjualan, yang kemudian akan ditutup ke akun ikhtisar laba rugi.

DeWitt Products Laporan Laba Rugi


Untuk Tahun Berakhir pada Tanggal 31 Desember 20--


Penjualan


$ 1.600.000



Dikurangi :


Harga : Pokok Penjualan


$ 1.193.500

Overhead dibebankan terlalu


$ 8.500


$ 1.202.000


rendah


Laba Kotor

$ 150.000


$ 100.000


$ 398.000




$ 250.000



Dikurangi :


Beban Pemasaran

Beban Administratif



Laba Operasi


$ 148.000


Alternatif lain, overhead pabrik dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah dapat dilaporkan sebagai penyesuaian dalam laporan harga pokok produsi. Jika merupakan tanggung jawab dari manajer produksi, maka jumlah tersebut dilaporkan dalam laporan harga pokok produksi, jika merupakan tanggung jawab dari manajer umum, maka jumlah tersebut dilaporkan dalam laporan laba rugi sebagaimana diilustrasikan sebelumnya.


DeWitt Products Laporan Harga Pokok Produksi


Untuk Tahun Berakhir pada Tanggal 31 Desember 20--



Bahan Baku langsung yang digunakan $ 400.000


Tenaga Kerja Langsung yang digunakan $ 500.000


Overhead pabrik dibebankan $ 283.500


Total biaya Produksi $ 1.183.500


Dikurangi: kenaikan dalam persediaan barang


dalam proses $ 20.000


Harga Pokok Produksi $ 1.163.500


Ditambah penurunan dalam persediaan barang jadi $ 30.000 Harga Pokok Penjualan $ 1.193.500


Ditambah overhead pabrik dibebankan terlalu


rendah $ 8.500


Harga Pokok Penjualan disesuaikan $ 1.202.000


DeWitt Products Laporan Laba Rugi


Untuk Tahun Berakhir pada Tanggal 31 Desember 20--



Penjualan $ 1.600.000


Dikurangi Harga Pokok Penjualan 1.202.000


Laba Kotor 398.000


Dikurangi Beban Pemasaran $ 150.000


Beban Administratif 100.000 250.000


Laba operasi $ 148.000

Daripada memperlakukan overhead pabrik dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah sebagai penyesuaian ke laba atau beban, jumlah tersebut dapat dialokasikan ke persediaan dan harga pokok penjualan. Alokasi ini adalah usaha untuk menyatukan kembali semua overhead pabrik dibebankan ke jumlah yang mendekati overhead pabrik aktual, hal ini diharuskan untuk keperluan pembuatan laporan keuangan jika dampaknya terhadap laporan keuangan material. Membebankan sejumlah besar saldo overhead pabrik dibebankan terlalu rendah, misalnya, menyebabkan harga pokok penjualan dinyatakan terlalu tinggi, dan laba dinyatakan terlalu rendah, sedangkan persediaan juga dinyatakan terlalu rendah di neraca.


Untuk mengilustrasikan alokasi dari overhead pabrik dibebankan terlalu tinggi dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah ke persediaan dan harga pokok penjualan, asumsikan Spander Company di tahun-tahun sebelumnya telah memperlakukan overhead pabrik dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah sebagai penyesuaian ke laba atau beban. Di akhir tahun berjalan perusahaan memiliki saldo overhead pabrik dibebankan terlalu rendah sebesar $4.000, dan saldo persediaan serta harga pokok penjualan adalah sebagai berikut

Barang dalam Proses

Barang Jadi

Harga Pokok Penjualan

Bahan Baku Langsung $ 15.000 $ 7.000 $ 28.000

Tenaga Langsung


Kerja


5.000


19.000


76.000



Overhead dibebankan


pabrik


5.000


19.000


76.000



Saldo Akhir Tahun $ 25.000 $ 45.000 $ 180.000


Tujuan dari alokasi overhead pabrik dibebankan terlalu rendah adalah untuk merevisi semua jumlah overhead pabrik yang telah dibebankan selama tahun itu. Revisi ini dicapai dengan menyesuaikan ketiga akun yang ditunjukkan, karena semua jumlah overhead pabrik dibebankan ada di saldo akhir tahun dari ketiga akun tersebut.


Saldo


Persentasi


Barang Dalam Proses


Akun


$ 25.000


dari Total


10 %



Barang jadi


45.000


18



Harga Pokok Penjualan


180.000


72

Overhead pabrik dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah biasanya dialokasikan ke ketiga akun sesuai dengan proporsi saldonya. Perhitungannya adalah sebagai berikut:

Overhead pabrik dibebankan terlalu rendah sebesar $4.000 kemudian dialokasikan ke ketiga akun berdasarkan ketiga persentase hasil perhitungan. Ayat jurnal untuk mengalokasikan overhead pabrik dibebankan terlalu rendah dari Spander Company adalah sebagai berikut:


Barang dalam proses (10% dari $4.000) 400


Barang jadi (18% dari $4.000) 720


Harga pokok penjualan (72% dari $4.000) 2.880


Pengendali overhead pabrik 4.000


Jika overhead pabrik telah dibebankan terlalu tinggi, kedua persediaan dan harga pokok penjualan akan dikreditkan dan pengendali overhead pabrik akan didebit.




Overhead


Persentasi







Barang Dalam Proses


Dibebankan


$ 5.000


dari Total


5 %



Barang jadi


19.000


19



Harga Pokok Penjualan


76.000


76



Saldo Akhir Tahun


$ 100.000


100 %



Barang Dalam Proses( 5 % dari $ 4.000)


200







Barang Jadi (19% dari $4.000)


760







HPP


3040







Pengendali Overhead Pabrik


Karena hanya komponen overhead dari ketiga akun yang perlu dinyatakan kembali, alokasi sebaiknya proporsional terhadap jumlah overhead dibebankan yang ada di ketiga akun. Menggunakan pendekatan ini, perhitungan dan ayat jurnal untuk mengalokasikan overhead pabrik dibebankan terlalu tinggi adalah sebagaiberikut:

Dalam kedua metode tersebut, persediaan dilaporkan pada neraca dengan nilai yang telah disesuaikan, dan harga pokok penjualan disesuaikan baik dalam laporan harga pokok penjualan, maupun dalam laporan laba rugi. Di awal tahun berikutnya, porsi dari ayat jurnal yang melibatkan persediaan dibalik.

Peraturan pajak penghasilan mengharuskan agar persediaan memasukkan bagian yang dialokasikan dari varians overhead tahunan yang signifikan. Jika jumlah yang terlibat tidak signifikan dalam hubungannya dengan total overhead aktual, alokasi tidak diperlukan kecuali bila alokasi seperti itu dibuat untuk keperluan penyusunan laporan keuangan. Selain itu juga, wajib pajak harus memperlakukan secara konsisten, baik overhead pabrik yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah.

Mengubah Tarif Biaya Overhead


Batasan yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam merevisi tarif overhead bergantung pada frekuensi perubahan, pada faktor-faktor yang mempengaruhi tarif overhead, dan pada kebutuhan manajemen dan keinginan akan data biaya terkini.

Suatu tarif overhead dapat saja tidak benar karena penilaian yang salah atas estimasi overhead atau aktivitas yang diantisipasi. Angka overhead pabrik yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah tidak perlu, berarti bahwa tarif overhead salah. Ketika tarif overhead didasarkan pada kondisi aktual yang diperkirakan, variasi musiman dapat menghasilkan jumlah overhead pabrik yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah dalam periode interim, yang akan kembali normal dalam periode pelaporan satu tahun penuh.

Manajemen Strategis Internasional

Pengertian Manajemen Strategis Internasional


Manajemen Strategis Internasional Adalah suatu proses perencanaan yang bersifat komprehensif dan akan terus berlangsung yang memiliki tujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang membuat perusahaan tetap mampu bersaing secara efektif di dunia internasional atau di dunia. Proses pengembangan strategi internasional sering disebut perencanaan strategis.

Dalam hal Perencanaan strategis biasanaya memang menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior di cabang operasional perusahaan demestik dan luar negeri. Contohnya pertama-tama mengumpulkan data demografis dan ekonomis yang akan dibutuhkan oleh para pengambil keputusan, dan kemudian data tersebut itu akan digunaka untuk memilih lokasi yang akan di targetkan.

Manajemen Strategi Internasional


Sumber Daya Dari Bisnis Internasional


Bisnis internasional mempunyai kemampuan untuk dapat mengeksploitasi dari tiga sumber daya keunggulan bersaing yang tidak tersedia dalam perusahaan domestik, yaitu antara lain:

  1. Efisien global, memusatkan produksinya di negara yang tenaga kerjanya renda.
  2. Fleksibilitas multinasional, bisnis internasional yang menghadapi tantangan dalam merespon berbagai macam keadaan lingkungan yang terus berubah.
  3. Pembelajaran seluruh dunia, lingkungan perusahaan multinasional yang begitu beragam juga memberi kontribusi bagi pembelajaran organisasi.


Komponen Strategi Internasional


1. Kompetensi unik


Dapat berupa teknologi maju, jarngan distribusi yang efisien, praktek organisasi yang hebat, atau merek yang terkenal. Contohnya Rbert Bosh GmbH, perusahaan pertama pemasok peralatan elektronik yang mengembangkan dan menjual EFI (electric fuel injection) dan anti lock. Masih menikmati pangsa pasar 50%.

2. Lingkup operasi


Lingkup dapat diartikan sebagai wilayah geografis (seperti negara, wilayah dalam negara &/ sekelompok negara) atau lingkup berfokus pada ceruk (seperti ceruk pasar untuk produk berkualitas).
Contohnya yaitu lingkup geografi operasi taman hiburan Disney yang meliputi di negara Amerika, Jepang, Perancis, dan Hong kong. Sementara dalam lingkup distribusi perfilman dan penjualan barang dagangan mencangkup lebih dari 100 negara.

3. Penggunaan sumberdaya


Bisa ditentukan menurut lini produk, geografi, atau bisa juga menggunakan keduanya. Bagian dari rencana strategis ini menentukan prioritas relatif bagi sumber perusahaan yang terbatas. Contohnya walaupu Diney akan segera memiliki operasi taman hiburan di empat negara, perusahaan ini tidak memiliki komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar.

4. Sinergi


Menciptakan situasi tertentu yang secara keseluruhan adalah lebih baik dibandingkan dengan kumpulan dari beberapa bagian.

Menyusun Strategi internasional


Perusahaan biasanya melakasanakan manajen strategis internasional dalam 2 tahap, yaitu sebagai berikut:

  1. Perumusan strategi, perusahan menetapkan sasarannya dan rencana strategis yang akan digunakan untuk mencapai sasaran tersebut.
  2. Implementasi strategi , perusahaan menyusun taktik untuk mencapai strategi yang sudah dirumuskan.

Langkah-Langkah Dalam Penyusunan Strategi Internasional


Langkah-langkah dalam perumusan strategi internasional, yaitu sebagai berikut:


  • 1. Menyusun pernyataan misi



Menentukan nilai, sasaran, dan arah perusahaan. Digunakan sebagai alat komunikasi.


  • 2. Melakukan analisa SWOT


Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal dan interna perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan, keleahan, peluang & ancaman yang dihadapi perusahaan.


  • 3. Menyusun sasaran strategis



Memanfatkan kekuatan dan peluang yang ada yang dilingkungan tempat perusahaan beroperasi. Menetralisir dari ancaman eksternal dan mengatasi kelemahaan dari perusahaan.


  • 4. Menyusun sasaran dan rencana taktis



Menyusun cara untuk mencapai sasaran strategi & memberikan pedoman untuk menjalankanaktivitas perusahaan sehari-hari.


  • 5. Menyusun kerangka kerja pengendalian



Merumuskan sistem dan proses manajerial dan organisasional.

Level-level atau Tingkatan Dalam Strategi Internasional


1. Strategi korporat


Berusaha menjelaskan wilayah bisnis yang ingin dimasuki perusahaan. Contohnya 3 perusahaan elektronik jepang. Sony melakukan persaingan global untuk barang-barang elektronik dan hiburan akan tetapi tidak memperluas lingkup dari bisnisnya ke alat-alat rumah tangga dan dapur seperti rivalnya yaitu Matsushita, Matsushita sendiri bersaing disemua lini indutri.

I. Bisnis tunggal


Menghendaki supaya perusahaan hanya dapat mengandalkan satu bisnis saja, produk atau jasa untuk memperoleh seluruh pendapatannya. Contohnya yaitu pada perusahaan yang hanya memproduksi VCR, inovasi baru seperti pemutar DVD membuat produk tunggal perusahaan iini menjadi usang dan perusahaan tidak mampu mengembangkan produk baru dengan cukup cepat agar bisa bertahan.

II. Diversifikasi yang Berhubungan


Menghendaki agar perusahaan beroperasi dibeberapa bisnis, industri dan pasar berbeda namun masih berhubungan. Contohnya Disney, setiap operasinya dihubungkan dengan tokoh-tokoh Disney, logo, tema tentang kesehatan dan reputasinya karena memberikan hiburan keluarga yang berkualitas tinggi.

Keuntunganya sebagai berikut:

  • Perusahaan tidak terlalu tergantung pada satu produk atau jasa.
  • Dapat menghasilkan skala ekonomi bagi perusahaan.
  • Memungkinkan perusahaan dapat menggunakan teknologi atau keahlian yang dikembangkandi satu pasar untuk masuk ke pasar lain dengan lebih murah dan muda.

Kelemahannya sebagai berikut:

  • Biaya untuk dapat mengkoordinasikan operasi pada divisi yang mempunyai hubungan.
  • Seluruh dari perangkat perusahaan bisa terpengaruh secara bersamaan sebab adanya perubahan kondisi perekonomian.

III. Diversifikasi yang Tidak Berhubungan


Perusahaan beroperasi di berbagai lini bidang industri dan pasar yang saling tidak berhubungan. Contohnya General Electric mempunyai berbagai macam unit bisnis seperti jaringan televisi, pabrikan lampu dan lain sebagainya.

Keuntungannnya sebagai berikut:

  • Induk dari perusahaan bisa menaikan modal dengan lebih mudah daripada unit-unit independen yang secara terpisah.
  • Mendapatkan Risiko bisnis yang secara keseluruhan lebih kecil karena perusahaan menghadapi siklus bisnis yang juga lebih kecil.
  • Perusahaan tidak terlalu rentan terhadap ancaman persaingan karena setiap ancaman yang muncul biasanya hanya mempengaruhi satu bagian dari total operasi perusahaan.

Kelemahannya sebagai berikut:

  • Karena kurangnya potensi sinergi diantara bisnis-bisnis yang tidak berhubungan. Karena bisnis tidak saling berhubungan maka tidaka ada operasi yang secara tetap menyokong atau menningkatkan operasi lain.

2. Strategi Bisnis


Berfokus pada bisnis kusus, anak perusahaan, unit operasi khusus dalam perusahaan. Contohnya Disney mendefinisikan sebagai Theme Park and Resort, Creative Content (film, lisensi, karakter, dan toko Disney)

I. Diferensiasi


berusaha untuk dapat membangun dan mempertahankan citra (baik nyata maupun anggapan) bahwa barang ataupun jasa pada dasarnya bersifat unik dibandingkan dengan barang atau jasa lain di segmen pasar yang sama.

Contohnya Rolex menjual produk jam di seluruh dunia atau dalam tingkatan internasional dengan harga yang sangat mahal. Perusahaan membatasi perjanjian penjualannya hanya pada sejumlah dealer tertentu saja diwilayah tertentu, iklannya menekan kualitas, status, dan sangat jarang memberi diskon terhadap produknya.

II. Kepemimpinan biaya penuh


Perusahan melakukan fokus terhadap pencapaian prosedur operasi yang sangat efisien sehingga dapat menyebabkan biayanya lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang dimiliki oleh para pesaing.
Contohnya Big Pen Company dari Perancis memproduksi tiga juta pena setiap harinya.

III. Fokus


Perusahaan melakukan pembuatan target atas tipe produk tertentu untuk kelompok pelanggan atau wilayah tertentu (melakukan segmentasi pasar). Contohnya Cadbury Schweppes PLC memasarkan Hires Root Beer hanya di Amerika Serikat karena Root Beer tidak menarik di negara lain.

3. Strategi Fungsional



  • Strategi keuangan internasional


Membahas isu-isu seperti struktur pasar modal yang diingkan perusahaan, kebijakan investasi, kepeilikan nilai tukar, tekniki mengurangi resiko, kebijakan utang, dan manajemen modal kerja.


  • Strategi pemasaran



Membahas masalah distribusi dan penjualan produk atau jasa perusahaan.


  • Strategi operasi internasional



Membahas penciptaan produk atau jasa perusahaan.


  • Strategi sumber daya manusia



Berfokus pada orang-orang yang bekerja dalam suatu perusahaan.

Manajemen Strategis Pengukuran Eksternal

Tujuan Penilaian Eksternal


Tujuan Penilaian Eksternal adalah untuk dapat menjelaskan tentang peluang (opportunities) utama dan ancaman (threats) yang akan dihadapi organisasi sehingga nantinya manajer dapat merumuskan strategi apa yang tepat untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman tersebut.

Manajemen Strategis Pengukuran Eksternal


Macam-Macam Pengaruh Eksternal


Berikut ini adalah Pengaruh/tekanan eksternal yang dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu sebagai berikut ini:

  • Pengaruh ekonomi.
  • Pengaruh kompetitif.
  • Pengaruh sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam.
  • Pengaruh teknologi.
  • Pengaruh politik, pemerintahan, dan hukum.
Tekanan eksternal yang terjadi tersebut dapat mempengaruhi jenis produk yang akan dikembangkan, strategi terhadap segmentasi pasar, jenis layanan yang akan ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk dapat memperoleh atau menjual. Perlu kamu ketahui bahwa secara langsung, tekanan eksternal apat mempengaruhi pemasok ataupun distributor.

Untuk dapat melakukan penilaian eksternal, perusahaan haruslah dapat melibatkan manajer dan pegawai yang sebanyak mungkin. Langkah yang harus dilakukan yaitu perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif (data dan informasi dari pesaing) dan berbagai macam informasi tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Kemudian nantinya informasi tersebut harus diasimilasi dan juga harus di evaluasi untuk menghasilkan daftar faktor eksternal kunci yang sangat terpenting.

Kunci Dari Faktor Eksternal


Freund menegaskan bahwa kunci faktor eksternal harus:

  • Penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan.
  • Dapat diukur.
  • Berlaku untuk semua perusahaan yang bersaing.
  • Hirarkis.


Pandangan Organisasi Industri (The Industrial Organization View)


Pendekatan Organisasi Industri menegaskan bahwa faktor yang terjadi di eksternal/industri lebih penting daripada faktor internal yangmana untuk mencapai keuntungan yang kompetitif. Kinerja dari perusahaan haruslah lebih utama didasarkan pada property industri, seperti dengan skala ekonomi, hambatan pasar, diferensiasi produk, ekonomi, dan tingkat daya saing dari sumber daya internal, kemampuan, struktur, dan operasi. Meskipun seperti itu, integrasi yang efektif dan pemahaman baik tentang faktor eksternal dan internal adalah kunci utama untuk dapat mengamankan dan menjaga keunggulan kompetitif.

Pengaruh Ekonomi


Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi yang dimiliki daya tarik dari berbagai strategi. Variabel ekonomi yang sangat berpengaruh dalam proses perencanaan adalah Gross Domestic Product/Produk Domestik Bruto, tren nilai mata uang dan tingkat pengangguran.

Tren nilai mata uang mempunyai efek yang signifikan dan tidak merata pada perusahaan di industri yang berbeda dan di lokasi yang berbeda. Sebagai contoh, industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor, dan hasil hutan mendapatkan keuntungan yang besar ketika dolar jatuh terhadap yen dan euro. Ketika nilai dolar jatuh, perusahaan pariwisata mendapatkan keuntungan lebih karena warga Amerika tidak banyak yang bepergian ke luar negeri, sebaliknya, keadaan tersebut akan menambah jumlah kunjungan dan liburan warga negara asing ke Amerika Serikat.

Kerugian atas lemahnya nilai mata uang dolar bagi perusahaan domestik dan Negara Amerika, antara lain:

  1. Dapat melemahkan pemerintahan Amerika.
  2. Dapat menyebabkan kenaikan harga minyak.
  3. Mengurangi keinginan warga Amerika untuk pergi ke luar negeri.
  4. Dapat menyebabkan inflasi.

Keuntungan Lemahnya Nilai Mata Uang Dolar


Sedangkan keuntungan atas lemahnya nilai mata uang dolar bagi perusahaan domestik dan Negara Amerika, antara lain:

  1. Meningkatkan kegiatan ekspor.
  2. Mengurangi kegiatan impor.
  3. Membuat barang lebih murah untuk konsumen asing.
  4. Mendorong negara-negara asing untuk menurunkan suku bunga.
  5. Mendorong ekspansi ekonomi di seluruh dunia.
  6. Mendorong perusahaan untuk mendunia.
  7. Mendorong warga negara asing berkunjung ke Amerika.
  8. Berkontribusi untuk kenaikan harga saham dalam jangka pendek.
  9. Memaksa perusahaan asing untuk menaikkan harga.
  10. Merangsangresesi ekonomidi seluruh dunia.
  11. Meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan yang melakukan bisnis di luar negeri.
  12. Melawan deflasi dengan mendorong kenaikan harga impor.
  13. Mengurangi defisit perdagangan.


Kenaikan tingkat pengangguran di Amerika telah memicu perlombaan antar negara bagian untuk menarik bisnis dengan keringanan pajak dan insentif keuangan. Sebagai contoh, New Jersey telah berjanji mengirim cek $3,000 untuk usaha kecil yang mempekerjakan karyawan baru. Contoh lain adalah Colorado telah membentuk dana lima juta dolar untuk bank-bank yang membuka jalur kredit usaha kecil.

Pengaruh Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam


Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan mempunyai dampak yang besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, pencari laba, dan nirlaba dalam semua industri sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.

Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan hidup membentuk cara hidup, bekerja, memproduksi dan mengkonsumsi. Hal tersebut menyebabkan kebutuhan untuk berbagai produk, layanan dan strategi yang berbeda.Sekarang lebih banyak rumah tangga Amerika yang hidup sendiri atau tinggal bersama orang lain yang tidak mempunyai hubungan daripada rumah tangga yang terdiri dari pasangan yang telah menikah dan mempunyai anak. Rumah tangga Amerika tersebut semakin banyak yang melakukan pembelian online.

Penuaan populasi/penduduk Amerika mempengaruhi orientasi strategis hampir ke semua organisasi. Kompleks apartemen untuk orang tua yang disebut dengan lifecare, dengan fasilitas satu kali makan setiap hari, transportasi, dan utilitas termasuk dalam sewa, telah meningkat secara nasional. Kompleks tersebut sekarang berjumlah lebih dari dua juta. Beberapa perusahaan terkenal membangun fasilitas ini termasuk Avon, Marriot dan Hyatt.

Variabel Dari Sosial, Budaya, Demografi dan lingkungan


Variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam, antara lain:

  1. Jumlah perceraian.
  2. Jumlah kelahiran.
  3. Tingkat imigrasi dan emigrasi.
  4. Program Jaminan Sosial.
  5. Jumlah kelompok minat khusus.
  6. Tingkat kesuburan reproduksi.
  7. Pendapatan per kapita.
  8. Tingkat harapan hidup.
  9. Jumlah kematian.
  10. Jumlah pernikahan.

Pengaruh Politik, Pemerintahan dan Hukum


Pemerintah daerah (Federal), Pemerintah Pusat, dan Pemerintahan Luar Negeri merupakan regulator, deregulator, pensubsidi, pemberi kerja, dan pelanggan bagi suatu organisasi. Oleh karena itu, hal-hal tersebut dapat berperan sebagai peluang utama atau ancaman baik bagi organisasi kecil atau besar.

Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan/prediksi tentang politik dapat menjadi bagian yang penting dalam penilaian eksternal. Di hadapan resesi global yang mendalam, banyak negara melakukan usaha untuk melindungi industri mereka masing-masing. Sebagai contoh Uni Eropa telah memperketat peraturan dagang dan melanjutkan subsidi untuk berbagai macam industri mereka sedangkan mereka membatasi impor tertentu dari negara lain. Uni Eropa baru-baru ini membatasi impor daging ayam dan sapi dari Amerika. India meningkatkan tarif impor/bea masuk untuk baja impor.

Banyak pemerintah yang mengambil alih banyak perusahaan sebagai akibat dari resesi global yang melumpuhkan perusahaan-perusahaan yang dianggap vital bagi stabilitas keuangan nasional. Sehubungan dengan hal tersebut, pemerintah daerah (negara bagian), pemerintah pusat dan peraturan (daerah dan pusat), dan kelompok kepentingan tertentu dapat memberikan dampak yang signifikan dalam strategi-strategi bisnis/usaha dari organisasi kecil/besar, baik dari pencari laba atau nirlaba. Banyak perusahaan merubah atau meninggalkan strategi-strategi sebelumnya karena tindakan pemerintah.

Pengaruh Teknologi


Perubahan teknologi secara revolusioner dan penemuan, mempunyai pengaruh dramatis dalam sebuah organisasi. Internet telah merubah sifat yang sangat mendasar dari peluang (opportunities) dan ancaman dengan merubah siklus dari suatu produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan barang dan jasa baru, menghapus batasan dari traditional geographic markets, dan perubahan dari historical trade-off antara standarisasi produk dan fleksibilitas.

Untuk mengkapitalisasi secara efektif dalam e-commerce, banyak perusahaan membuat dua posisi baru yaitu:

  1. Chief technology officer (CTO)
  2. Chief information officer (CIO)

CIO dan CTO bekerja bersama untuk memastikan bahwa informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi-strategi bisnis tersedia setiap saat dibutuhkan. Keduanya bertanggung jawab dalam pengembangan, pengelolaan, dan pembaruan database perusahaan.

Perkembangan teknologi berperan sebagai peluang utama dan sekaligus ancaman yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bisnis. Kemajuan teknologi secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, suplier, distributor, competitor, pelanggan, proses manufaktur, kegiatan pemasaran, dan posisi kompetitif dari suatu perusahaan.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan suatu pasar baru, menghasilkan produk baru yang lebih baik, merubah relative competitive cost positions dalam suatu industri dan membuat barang yang sudah ada menjadi usang atau tidak up-to-date (ketinggalan zaman). Perkembangan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan cost barriers dalam bisnis, menciptakan alur produksi yang lebih ringkas, menjadikan kurangnya keterampilan teknis (dalam teknologi) sehingga menghasilkan perubahan nilai dan ekspektasi dari para pegawai, manajer, dan pelanggan.

Tidak semua sektor ekonomi terpengaruh secara sama oleh perkembangan teknologi. Industri jasa komunikasi, elektronik, aeronautika, dan farmasi jauh lebih terpengaruh daripada industri tekstil, kehutanan dan industri logam.

Pengaruh Kompetisi BisnisPersaingan dalam bisnis dapat digambarakan sebagai persaingan yang keras. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi dari para pesaing adalah hal yang penting dalam keberhasilan merumuskan strategi bisnis. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan mempunyai divisi-divisi yang bersaing dalam industri-industri yang berbeda-beda.

Karakteristik Perusahaan Kompetitif


Berikut ini adalah tujuh karakteristik yang menggambarkan daru perusahaan kompetitif, yaitu sebagai berikut:

  1. Berinovasi.
  2. Ketika terjadi ketidakberesan, maka perbaiki-jadikan lebih baik, bukan hanya dari produknya saja, tetapi perusahaan secara keseluruhan jika dibutuhkan.
  3. Pemahahaman tentang bisnis yang dijalani.
  4. Market share (pangsa pasar).
  5. Akuisisi adalah hal yang diperlukan untuk mengembangkan bisnis; terutama adanya tambahan faktor teknologi, atau terkait dengan pangsa pasar.
  6. Kualitas adalah harga mati, dan tidak ada ancaman yang lebih besar daripada kegagalan untuk menjadi cost-competitive dalam global basis.
  7. People make a difference; setiap orang membutuhkan perlakuan yang berbeda-beda.


Competitive intelligence programs


Competitive intelligence is a systematic and ethical process for gathering and analyzing information about the competition’s activities and general business trends to further a business’s own goals (Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP) Web site).

Competitive intelligence dalam suatu bisnis adalah salah satu kunci sukses. Lebih banyak pengetahuan dan informasi yang dapat diambil dari saingan bisnis maka cenderung akan lebih dapat merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang efektif. Kelemahan dari pesaing utama dapat menjadi peluang eksternal; kekuatan pesaing utama bisa menjadi ancaman. Dapat mempekerjakan jajaran top executives dari saingan bisnis lain merupakan salah satu cara untuk mendapatkan competitive intelligence.

Tujuan Competitive Intelligence (CI)


Berikut ini adalah tiga dasar tujuan dari Competitive Intelligence (CI), yaitu sebagai berikut:

  1. Untuk mengidentifikasi kelemahan para competitor bisnis dan mengukur dampak dari strategi yang dijalankan oleh para pesaing tersebut.
  2. Untuk mendapatkan pemahaman umum atas sebuah industri dan para kompetitornya.
  3. Untuk mengidentifikasi langkah yang mungkin akan diambil oleh kompetitor bisnis yang mungkin akan membahayakan kedudukan perusahaan di dalam persaingan pasar.

Market commonality and resource similarity


Secara definisi, para kompetitor adalah perusahaan-perusahaan yang menawarkan barang dan jasa yang serupa/mirip dalam suatu pasar yang sama. Market commonality dapat didefinisikan sebagai jumlah dan luas pasar dimana perusahaan bersaing dengan saingan. Resource similarity adalah sejauh mana jenis dan jumlah sumber daya perusahaan internal yang sebanding dengan saingan.

Analisis Kompetitif: Porter’s Five-Forces Model


Berikut ini adalalah sifat dari kekompetitifan dari suatu industri yang dapat di lihat dari lima komposisi pengaruh/kekuatan Menurut Porter, yaitu sebagai berikut:

  1. Kekuatan permintaan dari konsumen.
  2. Potensi berkembangnya barang substitusi.
  3. Potensi masuknya pesaing baru.
  4. Persaingan di antara perusahaan-perusahaan (sejenis).
  5. Kekuatan penawaran dari penyedia barang.

Sumber Informasi Eksternal


Sebagian besar informasi Strategi tersedia baik dari sumber yang sudah dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan.

Sumber yang tidak dipublikasikan yaitu sebagai berikut:


  1. Penelitian pasar.
  2. Program televisi.
  3. Wawancara dan pembicaraan dengan stakeholder.
  4. Pembicaraan pada rapat tenaga ahli atau pemegang saham.
  5. Survey pelanggan.

Sumber yang dipublikasikan pada informasi Strategi yaitu sebagai berikut:


  1. Dokumen pemerintah.
  2. Laporan.
  3. Buku panduan.
  4. Buku petunjuk.
  5. Surat kabar.
  6. Ringkasan.
  7. Buku.
  8. Jurnal.
  9. Majalah.

Alat dan Teknik Peramalan Logis


Peramalan adalah asumsi yang logis tentang kejadian di masa yang akan datang. Teknik forecasting dapat dikategorikan menjadi dua kelompok yaitu teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Teknik kuantitatif lebih tepat digunakan ketika data historisnya tersedia dan hubungan diantara variable kunci diperkirakan sama di masa mendatang.

Tidak ada peramalan yang sempurna, dalam artian bahwa hasil di masa mendatang pasti sesuai dengan peramalan. Oleh karena itu manajer harus berhati-hhati dalam melakukan peramalan.

Membuat Asumsi


Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Dengan mengidentifikasi kejadian yang menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu perusahaan dan dengan membuat asumsi yang beralasan tentang faktor tersebut, seseorang dapat membawa proses manajemen Strategi menjadi lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan untuk trend dan kejadian masa yang akan datang yang kelihatannya mempunyai pengaruh yang besar pada bisnis perusahaan.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)


Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat Strategi dalam merangkum dan mengevaluasi faktor ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi persaingan.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Berikut ini adalah langkah untuk mengembangkan Matriks EFE, yaitu sebagai berikut:


  1. Merinci tentang faktor-faktor kunci eksternal yang terdiri dari kesempatan dan ancaman.
  2. Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah dari keseluruhan bobot harus sama dengan 1.
  3. Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiap faktor eksternal utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi yang diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi faktor-faktor tersebut.
  4. Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot
  5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot dari organisasi.
Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi terhadap ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnya adalah 1 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak memperhitungkan kesempatan atau menghindari ancaman.

Competitive Profile Matrix (CPM)


Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama dengan segala kekuatan (strength) dan kelemahannya (weakness) dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Berbeda dengan Matriks EFE, Matriks CPM memasukkan seluruh faktor internal dan eksternal untuk dinilai.








Sumber:


David, Fred R. 2011. Strategic Management-Concept and Case. Pearson International.

Perencanaan Sumber Daya Manusia : Pengertian, Faktor, Komponen, Prosedur, Kendala, Manfaat Perencanaan SDM

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia


Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya.

Pengertian, Faktor, Komponen, Prosedur, Kendala, Manfaat Perencanaan SDM


Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut Ahli:


Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti yang sudah dikemukakan oleh:

  1. Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.  Di mana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. 
  2. Mangkunegara ( 2003, p. 6) Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

Faktor faktor yang mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia


Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)

1. Lingkungan Eksternal


Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

  • Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
  • Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
  • Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
  • Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.


2. Keputusan-keputusan Organisasional


Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.



  • Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.
  • Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
  • Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
  • Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
  • Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.


3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan


Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

Komponen Dalam Perencanaan SDM


Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

Tujuan


Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Perencanaan Organisasi


Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM

Berikut ini adalah Syarat-Syarat Perencanaan SDM


  1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
  2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
  3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
  4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
  5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
  6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.



Pengertian Strategi SDM


Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur Perencanaan SDM


Berikut ini Merupakan Prosedur Perencanaan SDM, yaitu sebagai berikut:


  • Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
  • Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
  • Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
  • Menetapkan beberapa alternative.
  • Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
  • Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.


Metode Perencanaan SDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

Kendala dalam perencanaan SDM


Berikut ini adalah Kendala-kendala Perencanaan SDM, yaitu sebagai berikut:

1. Standar kemampuan SDM


Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup


Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

3. Situasi SDM


Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah/ Peraturan Pemerintah


Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.


Keuntungan perencanaan SDM



Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

  • Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
  • Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
  • Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
  • Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.




Hubungan Industri dan Ekonomi, Persaingan dan Retrun Industri dan Estimasi Earning Multiplier Industri

Hubungan Industri dan Ekonomi


Teknik analisis ini membandingkan tingkat penjualan industri dengan kondisi perekonomian secara keseluruhan yang berhubungan dengan barang dan jasa yang diproduksi oleh industri tersebut. Teknik ini didasari oleh asumsi bahwa kondisi perekonomian di mana suatu industri beroperasi akan terkait dengan penjualan dan keuntungan suatu industri.

Hubungan Industri dan Ekonomi, Persaingan dan Retrun Industri dan Estimasi Earning Multiplier Industri


Persaingan dan Return Industri yang Diharapkan


Faktor penting lain yang mempengaruhi besarnya profit yang bisa diperoleh suatu industri adalah intensitas persaingan dalam industri tersebut. Intensitas persaingan dalam suatu industri akan menentukan kemampuan industri untuk tetap memperoleh tingkat return di atas rata-rata.

Faktor Yang Menentukan Intensitas Persaingan Industri


Berikut ini merupakan Lima faktor yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industry tersebut adalah:

Persaingan antara perusahaan yang ada dalam industri


Persaingan dalam suatu industri akan semakin meningkat jika terdapat banyak perusahaan yang ukurannya relatif sama bersaing dalam industri tersebut. Persaingan juga akan dipengaruhi oleh pertumbuhan industri dan biaya tetap, serta hambatan untuk keluar dari industri.

Tingginya biaya tetap akan mendorong peningkatan persaingan karena dengan tingginya biaya tetap akan mengharuskan perusahaan untuk memproduksi dengan kapasitas penuh. Hal itu akan membuat penawaran di pasar akan semakin meningkat yang kemudian akan menyebabkan harga barang semakin menurun, sehingga persaingan akan semakin ketat.

Ancaman adanya pemain baru


Meskipun sebuah industri mempunyai jumlah pesaing yang sedikit, investor juga perlu mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang potensial menjadi pemain baru dalam industri.

Besarnya ancaman pemain baru ini akan dipengaruhi oleh adanya hambatan-hambatan masuk (barriers to entry) dalam suatu industri, seperti tingginya biaya investasi, peraturan pemerintah, dan harga barang yang relatif kecil dibandingkan dengan biaya produksi.

Jika hambatan masuk suatu industri relatif tinggi maka kemungkinan adanya pemain baru yang masuk dalam industri tersebut akan semakin kecil.

Daya tawar (bargaining power) pembeli


Daya tawar pembeli di pasar yang kuat bisa mempengaruhi profitabilitas industri. Hal ini terjadi jika konsumen dapat menawar harga atau meminta kualitas yang lebih tinggi dengan kemungkinan pilihan dari produk yang diberikan oleh pesaing lain. Bila jumlah konsumen lebih banyak dari jumlah industrinya maka bargaining power konsumen akan rendah. Sebaliknya jika jumlah industri lebih banyak dari konsumen maka bargaining power konsumen akan besar.

Ancaman adanya barang atau jasa substitusi


Produk substitusi akan membatasi profit potensial suatu industri karena barang subtitusi akan memunculkan alternatif bagi produk perusahaan. Dalam kondisi seperti ini, kemampuan perusahaan untuk menentukan harga produk akan semakin berkurang, karena dibatasi adanya produk substitusi Artinya, jika harga produk perusahaan terlalu tinggi, konsumen bisa saja berpindah ke produk substitusi yang ditawarkan di pasar.

Daya tawar (bargaining power) pemasok


Pemasok dapat mempengaruhi return industri di masa yang datang karena mereka mempunyai kekuatan untuk menentukan harga dan kualitas dari produknya. Jika jumlah pemasok lebih sedikit dibandingkan dengan jumlah industrinya, maka pemasok memiliki bargaining power yang besar. Begitu juga sebaliknya, jika pemasok lebih banyak dari industrinya maka bargaining power pemasok akan berkurang.

Lima kekuatan persaingan akan menentukan profitabilitas industri karena lima faktor tersebut mempunyai pengaruh terhadap komponen return on investment (ROI) dalam suatu industri.

Estimasi Earning Multiplier Industri


Teknik untuk melakukan estimasi earning multiplier industri ada dua:

Analisis Makro


Investor mempelajari hubungan antara earning multiplier industri dengan earning multiplier pasar.

Analisis Mikro


Estimasi earning multiplier industri dilakukan dengan cara mengamati variabel-variabel yang mempengaruhi earning multiplier industri, seperti dividend-payout ratio (DPR), tingkat return yang disyaratkan dalam industri (k), dan tingkat pertumbuhan earning dan dividen industri yang diharapkan (g).

Analisis makro mengasumsikan adanya hubungan antara perubahan dalam k dan g untuk industri tertentu dengan pasar keseluruhan. Asumsi ini sama halnya dengan hubungan antara perubahan dalam P/E rasio industri dan P/E pasar secara keseluruhan. Hubungan antara industri dan pasar tidak sama untuk setiap industri, bahkan untuk industri tertentu hubungan tidak signifikan. Oleh karena itu, sebelum menggunakan analisis makro untuk mengestimasi earning multiplier untuk industri, kita perlu mengevaluasi terlebih dahulu kualitas hubungan antara rasio P/E industri yang akan dianalisis dengan P/E pasar.

Estimasi earning multiplier industri dengan analisis mikro dilakukan dengan cara mengestimasi tiga variabel yang menentukan earning multiplier industri (dividend-payout ratio, tingkat return yang disyaratkan dan tingkat pertumbuhan earning dan dividen yang diharapkan) dan membandingkan ketiga variabel tersebut dengan P/E pasar.

Dari hasil analisis tersebut, selanjutnya dapat diketahui apakah earning multiplier industri akan berada di atas, di bawah, ataupun sama dengan earning multiplier pasar.

DAFTAR PUSTAKA

https://febrineldiko.wordpress.com/kuliah-2/materi/manajemen-investasi/ (diakses pada tanggal 5 Maret 2015)

Suad Husnan, Dasar-Dasar Teori Portofolio dan Analisis Sekuritas (edisi keempat)