SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN MUTU/ KUALITAS - webillian.com
News Update
Loading...

SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN MUTU/ KUALITAS

SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN MUTU/ KUALITAS
Manajemen mutu meruapakn bagian integral dari sebagian besar strategi perusahaan , dan peran karyawan merupakan aspek penting dalam manajemen mutu. Untuk mengubah hubungan kontrol tradisional manajemen dengan karyawan menjadi satu dari kerja sama, rasa saling percaya , kerja tim, dan orientasi tujuan yang di perlukan dalam perusahaan yang berfokus pada kualitas umumnya membutuhkan komitmen jangka panjang sebagai bagian penting dari rencana strategi perusahaan. Dalam program manajemen mutu yang sukses, karyawan diberi lintang luas dalam pekerjaan mereka, mereka di dorong untuk berimprovitasi, dan mereka memiliki kekuatan untuk menggunakan inisiatif mereka sendri untuk memperbaiki dan mencegah masalah. Tujuan strategi adalah untuk kualitas dan layanan pelanggan saya untuk memaksimalkan keuntungan atau meminimalkan biaya, dan penghargaan berdasarkan prestasi kelompok. Sebagai gantinya pelatihan terbatas untuk pekerjaan spesifik dan sempit, karyawan dilatih dalam berbagai keterampilan sehingga mereka tahu lebih banyak tentang keseluruhan proses produktif, membuatnya fleksibel di tempat mereka  dapat bekerja
Untuk memastikan rancangan strategis mereka untuk sumber daya manusia berjalan, perusahaan secara teratur memantau kepuasan karyawan menggunakan survei dan membuat perubahan saat masalah diidentifikasi.semua perusahaan pemenang penghargaan Baldrige Quality Award melakukan survei karyawan tahunan, untuk menilai kepuasan karyawan dan melakukan perbaikan.
penting bagi karyawan untuk memahami apa tujuan strategis perusahaan dan mereka merasa dapat berpartisipasi dalam mencapai tujuan tersebut.Karyawan perlu percaya bahwa mereka membuat perbedaan, berkomitmen pada tujuan dan memiliki kebanggaan dalam pekerjaan mereka.Komitmen dan partisipasi karyawan dalam rencana strategis dapat ditingkatkan jika karyawan dilibatkan dalam proses perencanaan, terutama di tingkat lokal. Seiring rencana strategis melewati organisasi ke tingkat karyawan, karyawan dapat berpartisipasi dalam pengembangan rencana lokal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
SIFAT BERUBAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Prinsip manajemen ilmiah yang dikembangkan oleh F. W. Taylor pada tahun 1880an dan 1890an mendominasi manajemen operasi selama awal abad ke-20.Pendekatan taylor adalah memecah pekerjaan menjadi kegiatan yang paling mendasar dan menyederhanakan desain pekerjaan sehingga hanya keterampilan terbatas yang dibutuhkan untuk belajar pekerjaan, sehingga meminimalkan waktu yang dibutuhkan untuk belajar. Pendekatan ini membagi pekerjaan yang membutuhkan keterampilan kurang dari pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyiapkan mesin dan merawatnya, yang membutuhkan keterampilan yang lebih besar. Dalam sistem taylor, pekerjaan adalah himpunan semua tugas yang dilakukan oleh seorang pekerja, tugas adalah kegiatan individual yang terdiri dari unsur-unsur, yang mencakup beberapa gerakan pekerjaan, atau gerakan fisik dasar.
THE ASSEMBLY LINE
antara tahun 1908 dan 1929, Ford Motor Company menciptakan dan mempertahankan pasar massal untuk mobil Model-T, lebih dari 15 juta di antaranya diproduksi. Selama periode ini, Ford memperluas produksi dengan menggabungkan bagian standar dan desain produk, produksi arus terus menerus, dan manajemen ilmiah Taylor. Unsur-unsur ini tercakup dalam proses produksi perakitan.
Di jalur perakitan, para pekerja tidak lagi berada di tempat untuk melakukan tugas, seperti di pabrik / toko. Sebagai gantinya mereka tetap berada di satu tempat kerja, dan pekerjaan itu disampaikan kepada mereka di sepanjang garis sssembly. teknologi telah maju dari mesin tujuan umum yang tersedia pada pergantian abad ini, yang membutuhkan kemampuan seorang ahli mesin yang ahli, hingga peralatan mesin semi otomatis yang sangat khusus, yang membutuhkan lebih sedikit keterampilan untuk memberi makan bagian ke dalam atau melakukan tugas berulang.
KETERBATASAN MANAJEMEN ILMIAH
manajemen ilmiah memiliki keuntungan yang jelas. Hal ini menghasilkan peningkatan produksi dan pertumbuhan tenaga kerja yang lebih rendah. pekerja dapat dengan mudah diganti dan dilatih dengan biaya rendah, mengambil keuntungan dari segudang besar tenaga kerja tidak terampil yang murah yang beralih dari industri peternakan. Manajemen ilmiah juga terbukti memiliki kelemahan serius. pekerja sering merasa bosan dan tidak puas dengan pengulangan tugas pekerjaan sederhana yang membutuhkan sedikit pemikiran, kecerdikan, atau tanggung jawab. Tingkat keterampilan yang dibutuhkan dalam tugas revetitif, tugas khusus sangat rendah sehingga para pekerja tidak memiliki kesempatan untuk membuktikan kecerdasan atau kemampuan mereka untuk kemajuan. Tugas berulang yang membutuhkan gerakan fisik monoton yang sama dapat mengakibatkan kelelahan fisik dan mental yang tidak wajar.
MOTIVASI KARYAWAN
Motivasi adalah kemauan seorang karyawan untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan perusahaan karena usaha tersebut memuaskan beberapa kebutuhan atau keinginan karyawan. Dengan demikian motivasi karyawan adalah faktor dalam mencapai tujuan perusahaan seperti kualitas produk dan menciptakan kualitas tempat kerja. Jelas, kompensasi finansial adalah faktor pendorong utama, tapi bukan satu-satunya dan mungkin bukan yang paling penting. Faktor lain yang memotivasi karyawan mencakup aktualisasi diri (seperti integritas, tanggung jawab, dan kealamian), prestasi dan prestasi, pengakuan, hubungan dengan supervisor dan pengawas, jenis dan tingkat pengawasan kerja, ketertiban kerja, kepercayaan dan tanggung jawab, dan kesempatan untuk pertumbuhan dan kemajuan.
 

Abraham maslow’s                                             Douglas McGregor’s                           frederick Herzberg’s
Piramida kebutuhan manusia                          Teori X dan teori Y                              Teori Kebersihan/ Motivasi
Text Box:                                                 
Teori X karyawan                         Faktor Kebersihan
·         tidak suka bekerja                   - kebijakan perusahaan
·         harus dipaksakan                     - pengawasan
·         melalaikan tanggung jawab     - kondisi kerja
·         sedikit ambisi                          - hubungan interpersonal
·         keamanan atas motivasi          - gaji, status, keamanan
Teori Y                                            Faktor Motivasi
·         pekerjaan itu wajar                  - prestasi
·         diarahkan                                - pengakuan
·         dikendalikan                           - minat kerja
·         menerima tanggung jawab      - tanggung jawab
·         membuat keputusan bagus      -pertumbuhan
TREN KONTEMPORER DALAM MANUSIA RESOURCES MANAGEMENT
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu sektor yang memiliki perbedaan mencolok dari penggunaan metode pendekatan dan hasil ala  perusahaan Jepang dan AS. Jepang tidak mengadopsi pendekatan tradisional bangsa barat untuk bekerja. Sebaliknya, para pekerja Jepang diberikan tanggung jawab individu yang lebih besar dan tidak begitu diawasi, terdapat budaya kerja kelompok dan interaksi, tingkat keterampilan pekerja yang lebih tinggi, dan pelatihan di berbagai tugas dan pekerjaan. Ada awalnya kecenderungan di antara orang Amerika untuk berpikir bahwa karakteristik ini adalah unik untuk diterapkan di budaya Jepang. Akibatnya tren kontemporer tertentu dalam manajemen sumber daya manusia menjadi norma dan keharusan bagi perusahaan yang ingin sukses di Amerika Serikat dan luar negeri.
PELATIHAN KERJA
Pelatihan kerja dianggap sebagai bagian dari sistem pengembangan karir terstruktur yang meliputi pelatihan lintas keterampilan dan rotasi pekerjaan. Sistem pelatihan dan rotasi pekerjaan ini meningkatkan fleksibilitas dari proses produksi yang telah disebutkan sebelumnya. Pelatihan merupakan fitur utama dari semua perusahaan yang mengimplementasikan program manajemen mutu. Dua dari 14 poin yang disebutkan oleh W.E. Deming mengacu pada pendidikan dan pelatihan karyawan. Kebanyakan perusahaan besar memiliki pelatihan staf yang bersifat ekstensif dengan fasilitas state-of-the-art (program pengembangan yang terbaik). Federal Express memiliki jaringan televisi yang menyiarkan lebih dari 2000 judul kursus pelatihan yang berbeda untuk karyawan. Banyak karyawan UPS merupakan mahasiswa pekerja paruh waktu, tetapi mereka menerima lebih banyak pelatihan daripada kebanyakan buruh pabrik terampil lain di Amerika Serikat.
PELATIHAN LINTAS KETERAMPILAN
Di pelatihan lintas keterampilan seorang karyawan belajar lebih dari satu pekerjaan yang ada di perusahaan. Pelatihan lintas keterampilan memiliki sejumlah fitur menarik yang membuatnya bermanfaat bagi perusahaan dan karyawan. Bagi perusahaan, pelatihan ini memberikan standard ukuran keamanan dengan cakupan pekerjaan yang lebih dalam hal pengunduran diri dan absensi karyawan, dan peningkatan aktivitas dalam pekerjaan tertentu secara mendadak. Karyawan akan menghormati satu sama lain karena mereka akan lebih memahami atas pekerjaan yang dilakukan sesama karyawan. Namun, pelatihan lintas keterampilan memerlukan investasi dalam bentuk waktu dan uang yang cukup besar, sehingga perusahaan harus berkomitmen dalam pelaksanaannya dan meyakini manfaat dari pelatihan lintas keterampilan ini.
PENAMBAHAN PEKERJAAN (JOB ENRICHMENT)
Tujuan dari job enrichment adalah untuk menciptakan lebih banyak kesempatan bagi prestasi dan pengakuan individu dengan menambahkan berbagai variasi, tanggung jawab, dan akuntabilitas dari pekerjaan. Frederick Herzberg mengembangkan prinsip-prinsip berikut dalam kaitannya dengan job enrichment:
• Memungkinkan karyawan mengontrol pekerjaan mereka sendiri dengan diberikannya tanggung jawab pengawasan untuk pekerjaan itu, sementara mereka tetap harus mempertahankan akuntabilitas, hal tersebut  disebut dengan vertical job enlargement.
• Memberikan setiap karyawan sebuah unit lengkap dari pekerjaan yang mencakup semua pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proses atau produk dengan titik awal dan akhir yang jelas sehingga para karyawan akan memiliki rasa keberhasilan karena telah menyelesaikan serangkaian pekerjaan. Hal tersebut disebut dengan horizontal job enlargement.
• Memberikan wewenang tambahan dan kebebasan bagi karyawan.
• Membuat laporan berkala untuk para pekerja, bukan hanya para pengawas.
• Perkenalkan pekerjaan yang baru dan lebih sulit.
• Mendorong pengembangan keahlian dengan menetapkan individu dalam pekerjaan khusus.
PEMBERDAYAAN
Pemberdayaan yang dimaksud adalah memberikan tanggung jawab dan hak otoritas bagi karyawan untuk membuat keputusan. Keuntungan dari pemberdayaan meliputi perhatian yang lebih besar terhadap kualitas produk dan kemampuan untuk memperbaiki masalah dengan lebih cepat; meningkatnya rasa hormat dan kepercayaan di antara karyawan; tingkat absen karyawan yang lebih rendah dan produktivitas yang lebih tinggi; hasil pekerjaan lebih memuaskan; mengurangi konflik dengan manajemen, dan manajer menengah yang lebih sedikit. Efek negative yaitu karyawan dapat menyalahgunakan kekuasaan yang diberikan kepada mereka; pemberdayaan dapat memberikan terlalu banyak tanggung jawab bagi karyawan; menciptakan konflik dengan manajemen menengah; membutuhkan pelatihan tambahan bagi karyawan dan manajer yang mahal; kerja kelompok, yang merupakan bagian integral dari pemberdayaan, dapat memakan waktu dan beberapa karyawan mungkin tidak membuat keputusan dengan baik.



TIM
Pemberdayaan dan keterlibatan karyawan sering diwujudkan melalui kelompok kerja atau tim. Beberapa tim dibentuk untuk bekerja pada suatu masalah tertentu dan kemudian dibubarkan setelah tercapai tujuan mereka; sedangkan tim lain dibentuk untuk tujuan jangka yang lain lebih panjang, dibentuk untuk memantau area kerja atau proses untuk perbaikan secara terus-menerus.
JADWAL KERJA YANG FLEKSIBEL
Waktu inti adalah periode waktu hadir karyawan yang telah ditentukan, katakanlah 9:00-14:30. Waktu yang fleksibel merupakan bagian dari jadwal pekerjaan sehari-hari di mana karyawan dapat memilih waktu mereka kedatangan dan pulang secara mandiri. Sementara waktu kerja yang fleksibel dapat membantu perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan serta mempromosikan kepuasan kerja, hal itu dapat menyulitkan perusahaan itu sendiri untuk mengimbangi perubahan yang terjadi secara mendadak dalam beban kerja atau masalah yang bisa timbul dan membutuhkan reaksi cepat.
TEMPAT KERJA ALTERNATIF DAN TELECOMMUTING (KERJA DARI MANAPUN)
Sebuah alternatif tempat kerja merupakan kombinasi dari lokasi kerja non-tradisional, pengaturan, dan praktik yang dapat menggantikan kantor kerja yang biasa kita tempati. Sebuah tempat kerja alternatif bisa menjadi berupa rumah, kantor cabang, kantor bersama, meja bersama atau ruang kerja terbuka di mana banyak karyawan bekerja secara berdampingan. Bentuk lain dari tempat kerja alternatif adalah telecommuting, melakukan pekerjaan secara elektronik dimanapun lokasi yang diinginkan oleh pekerja. Motivasi bagi perusahaan untuk menciptakan tempat kerja alternatif kebanyakan didasari atas motif keuangan. Secara umum perusahaan yang mengaplikasikan tempat kerja alternatif menggunakan campuran format yang berbeda dan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan tersebut.
Salah satu format kerja alternatif yang lebih semakin umum dilakukan adalah format telecommuting, disebut juga sebagai ‘Telework’ di mana karyawan bekerja secara online dari lokasi apapun yang mereka inginkan, mereka juga berhak menentukan kapan waktu mulai dan istirahat kerja secara mandiri. Telecommuting juga memiliki aspek negatif. Secara negatif dapat mempengaruhi hubungan antara karyawan dan pengawas mereka.
KARYAWAN SEMENTARA DAN PARUH WAKTU
Karyawan paruh waktu menyumbang lebih dari 40% dari pertumbuhan angkatan kerja dalam industri ritel selama tahun 1990an.
Manajemen operasional akan mengambil alih proyek yang memerlukan keahlian teknis yang tidak dimiliki oleh karyawan tetap. Pekerjaan paruh waktu merupakan aspek kunci di beberapa perusahaan seperti UPS (lihat “Sepanjang Rantai Pasokan” kotak pada halaman berikutnya); namun pekerja paruh waktu tidak selalu memiliki hasil yang positif.
 KOMPENSASI KARYAWAN
Faktor motivasi maupun praktik manajemen sumber daya manusia yang baik tidak dapat menggantikan posisi imbalan berupa uang. Jika imbalan uang tersebut diberikan kepada karyawan dengan baik, akan tercipta motivasi dari diri karyawan tersebut untuk melakukan pekerjaan terbaiknya. Motivasi diri hanya dapat terpacu dengan adanya dorongan imbalan finansial. Kemampuan diri harus diukur dan dihargai secara berkala; atau para karyawan tidak akan menunjukkan performa terbaiknya.
Tipe Pembayaran
Dua bentuk pembayaran gaji karyawan secara tradisional dapat dikatakan upah per jam dan insentif individu; atau berupa upah borongan; keduanya memiliki keterkaitan dengan waktu kerja para karyawan. Upah per jam telah cukup jelas untuk dimengerti, semakin lama seseorang bekerja, semakin banyak bayaran yang akan dia terima. Dalam sistem upah borongan, karyawan dibayar untuk jumlah unit yang mereka hasilkan selama bekerja. Semakin cepat karyawan menyelesaikan pekerjaan, semakin banyak output yang mereka hasilkan selama bekerja. Kedua bentuk pembayaran tersebut juga seringkali dikombinasikan yakni dengan metode pemberian upah dasar per jam dan tambahan insentif borongan berdasarkan jumlah unit output yang berhasil mereka selesaikan diluar standard produksi jam kerja biasa. Bentuk lain dari pembayaran kompensasi pekerjaan adalah dengan menggunakan gaji tetap, pembayaran dengan metode ini merupakan yang paling sering digunakan dalam manajemen perusahaan, dan pembayaran berupa komisi biasanya diterapkan pada mereka yang bekerja sebagai sales.
Sitem pembayaran upah borongan memang dapat menaikkan jumlah output, namun tidak dapat menjamin kualitas hasil produksi tersebut. Hal tersebut justru dapat berdampak sebaliknya! Dalam upaya untuk menghasilkan output sebanyak mungkin, para pekerja mungkin dapat bersikap ceroboh, mengambil jalan pintas, dan kurang perhatian terhadap detail produk. Akibatnya, beberapa perusahaan papan atas mencoba untuk menghindari pembayaran borongan kepada karyawan mereka. Ada pula trend pembayaran lain yang didasarkan pada pengukuran performa seperti kualitas, produktifitas, pengurangan biaya produksi, dan pencapaian tujuan organisasi. Kedua sistem tersebut biasanya mengkombinasikan pembayaran per jam atau bahkan gaji pokok dengan tambahan berupa insentif. Namun, insentif tidak selalu diberikan kepada individu akan tetapi bisa jadi diberikan kepada suatu kelompok, team, atau performa perusahaan.
BAGI TUGAS (GAINSHARING) DAN BAGI HASIL
Gainsharing adalah metode pemberian insentif yang melibatkan para pekerja untuk mencapai tujuan perusahaan dengan sistem membagi tugas. Meskipun sistem pembagian tugas dapat berarti sangat luas, pada umumnya terdapat standard pengukuran finansial dan masukan yang dilakukan secara berkala guna memantau kinerja perusahaan dan mendistribusikan keuntungan secara berkala dalam bentuk bonus. Pembagian keuntungan tersebut didapatkan dari hasil penyisihan keuntungan yang dilakukan oleh perusahaan dan biasanya dibayarkan setiap akhir tahun fiskal. Tujuan dibalik kedua program insentif tersebut adalah untuk menciptakan pola pikir di antara para karyawan agar mereka memiliki kemauan untuk memberikan yang terbaik dan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan finansialnya.
Kedua program telah menunjukan hasil pada peningkatan produktifitas para pekerja; bagaimanapun juga pembagian tugas atau gainsharing berbeda dengan pembagian hasil. Metode pembagian tugas membayarkan gaji atau bonus secara berkala, terkadang dibayarkan secara bulanan atau mingguan, sementara itu pada metode pembagian hasil para pekerja hanya akan mendapatkan bonus sekali dalam setahun. Oleh karena itu gainsharing secara berkala lebih efektif dalam meningkatkan performa para karyawan. Para karyawan juga pada umumnya melihat gainsharing lebih bermanfaat bagi mereka daripada pembagian hasil. Metode gainsharing lebih berfokus pada pengukuran performa para karyawan jika dibandingkan dengan sistem pembagian hasil. Metode ini dapat memberikan gambaran kepada pekerja mengenai apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai tujuan jangka pendek dana pa saja yang akan terjadi ketika mereka berhasil mencapainya. Pembagian hasil tidak memiliki penekanan yang sama secara spesifik mengenai apa yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan jangka pendek (mingguan maupun bulanan). Oleh karenanya, pembagian hasil merupakan tipikal insentif yang lebih tepat diaplikasikan pada karyawan level tinggi seperti manajer maupun para eksekutif perusahaan.
MENGELOLA PERBEDAAN DI TEMPAT KERJA
Perbedaan di perusahaan Amerika telah menjadi isu manajemen yang kritis dalam beberapa decade terakhir. Bagaimanapun juga, seiring dengan semakin banyaknya perusahaan yang berpindah ke pasar global, perbedaan dan keberagaman menjadi faktor yang lebih meresap dalam setiap manajemen sumber daya manusia di seluruh dunia. Penyebaran bisnis secara global yang dikombinasikan dengan mobilitas geografis karyawan menghasilkan perbedaan dan keberagaman yang lebih besar daripada sebelumnya. Perusahaan Amerika melakukan outsourcing aktivitas bisnis dan mengoperasikan bisnis mereka di luar negeri dengan gabungan tim manajemen dan karyawan asing dan orang Amerika itu sendiri, para pengusaha yang membuka lahan bisnis di Amerika pun juga memiliki kombinasi pekerja yang sama. Berdasarkan dari Biro Statistik Pekerja Amerika Serikat, 4 dari 10 orang yang memasuki dunia kerja antara tahun 1998 hingga 2008 merupakan anggota kelompok minoritas. Pada 2005 14% dari populasi usia pekerja merupakan orang Hispanik (orang berbahasa Spanyol yang tinggal di AS) dan jumlah tersebut pada tahun 2050 diproyeksikan akan menjadi 31%.
Untuk mencapai keberhasilan dalam mengatasi keberagaman di tempat kerja, perusahaan harus menciptakan iklim kerja yang membuat para pekerja merasa nyaman, dapat bekerja dengan baik, merasa dihargai, dan diperlakukan secara adil. Namun seringkali masalah ketimpangan terjadi disebabkan perbedaan ras, gender, agama, budaya asli, umur, dan keterbatasan fisik maupun mental. Penghapusan rasisme, seksisme, ketidakpedulian budaya, dan intoleransi agama tidak dapat diamanatkan kepada jajaran direksi dan manajemen tidak pula dapat diatasi dengan memberikan insentif keuangan. Perusahaan secara keseluruhan harus mengembangkan pendekatan strategis untuk mengelola keragaman dalam rangka memenuhi tantangan yang ditimbulkan oleh keberagaman tenaga kerja.
TINDAKAN AFIRMATIF DAN KESAMAAN KESEMPATAN
Di Amerika Serikat tindakan afirmatif dan kesamaan kesempatan terkadang membingungkan dalam mengelola keberagaman, akan tetapi kedua hal tersebut tidaklah sama. Tindakan afirmatif merupakan produk hukum berupa regulasi dari pemerintah yang telah mendapat inisiasi dan mandate. Regulasi tersebut mengandung tujuan dan jadwal yang dirancang untuk meningkatkan tingkat partisipasi wanita dan kelompok minoritas untuk mencapai keseimbangan pada lingkungan kerja perusahaan. Tindakan afirmatif tersebut tidak secara langsung berkaitan dengan upaya peningkatan profit perusahaan. Mengelola keberagaman merupakan proses menciptakan lingkingan kerja dimana setiap para pekerja dapat berkontribusi secara penuh untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal tersebut didapat dengan sukarela secara alami, tidak melalui mandate. Pengelolaan keberagaman juga berusaha untuk meningkatkan komunikasi internal dan hubungan interpersonal, menyelesaikan konflik, dan dilakukan untuk meningkatkan kualitas produk, produktivitas, dan efisiensi. Pengelolaan keberagaman adalah proses menciptakan lingkungan kerja dimana semua orang dapat bekerja dan melakukan pekerjaannya sebaik mungkin. Saat tindakan afirmatif memiliki hasil yang dapat dilihat dalam jangka pendek, pengelolaan keberagaman merupakan proses yang panjang. Tujuan dari hal tersebut adalah untuk mencari jalan agar semua orang dapat bekerja dengan baik sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan yang kompetitif. Meskipun tindakan afirmatif dan pengelolaan keberagaman merupakan dua hal yang berbeda, keduanya tidak terlepas satu sama lain. Sebuah perusahaan yang sukses mengelola keberagaman dan mengimplementasikan program untuk menghilangkan masalah dan diskriminasi juga akan berdampak pada kesuksesan dalam mengurangi biaya untuk setiap tindakan afirmatif dan mandat yang harus dilakukan oleh pemerintah.
PROGRAM MANAJEMEN KEBERAGAMAN
Meskipun tidak ada formula ajaib untuk keberhasilan dalam mengelola keberagaman; pendidikan, kepedulian, komunikasi, keadilan, dan komitmen merupakan elemen kritis dalam proses tersebut. Kita telah menjelaskan dalam berbagai kesempatan bahwa pelatihan pekerja merupakan hal yang esensial dalam mencapai kualitas produksi; hal yang sama untuk menciptakan kualitas lingkungan kerja dalam keberagaman. Prasangka negatif akan mengarah pada kebodohan. Karyawan harus dididik mengenai permasalahan ras, gender, agama, dan perbedaan etnis; mereka harus memiliki pemahaman bagaimana rasanya menjadi seseorang yang berbeda dengan kelompok mayoritas. Hal ini juga mensyaratkan terbukanya jalur komunikasi antar kelompopk yang berbeda dan antara karyawan dengan pihak manajemen. Yang terpenting adalah manajemen keberagaman yang sukses membutuhkan komitmen dari manajemen puncak perusahaan. Meskipun struktur puncak manajemen tidak bisa memberi mandat yang dapat merubah lingkungan kerja menjadi ramah keberagaman, namun melalui sifat kepemimpinan yang kuat akan dapat membantu mencapai tujuan tersebut.
Sebuah survey mengenai perusahaan Fortune 1000 yang dilakukan oleh Masyarakat Manajemen Sumber Daya Manusia dan majalah Fortune menunjukkan bahwa inisiatif dan program keberagaman dapat memiliki efek yang dapat menguntungkan perusahaan dari sisi profit dan kesuksesan lain. Hampir semua responden (91%) mengindikasikan bahwa keberagaman yang ada di perusahaan mereka membantu mereka untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan budaya perusahaan (83%), meningkatkan semangat kerja karyawan (78%), menurunkan konflik pribadi antar karyawan (58%), dan meningkatkan kreatifitas (59%), serta produktifitas (52%). Tujuh puluh persen dari responden menunjukkan bahwa inisiatif program keragaman di perusahaan mereka dapat meningkatkan perekrutan karyawan dan sebanyak 52% responden mengaku mereka dapat meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan.
Banyak perusahaan menemukan fakta bahwa menciptakan lingkungan kerja yang beragam tidak lagi hanya sekedar keharusan dari mandat hukum dan budaya, namun merupakan aspek yang menguntungkan terhadap budaya perusahaan mereka yang memiliki efek hingga ke lini terbawah perusahaan. Di perusahaan Frito-Lay, divisi makanan ringan dari Pepsi Co, Jaringan Pekerja Latin (disebut Adelante) memainkan peranan penting dalam pengembangan produk Doritos Guacamole Flavored Tortilla Chips. Anggota dari jaringan tersebut memberikan masukan terhadap rasa dan desain pengepakan yang dapat memberi kesan otentik pada setiap produk baru mereka. Cara tersebut membuat produk baru Doritos sebagai salah satu produk terlaris yang pernah dijual oleh perusahaan Frito-Lay sepanjang sejarah, dengan penjualan lebih dari USD100 juta pada tahun pertamanya. Perusahaan Aetna menemuknan fakta bahwa merupakan hal yang penting bagi para pekerja untuk dapat berbicara bahasa yang sama seperti sasaran konsumen mereka, hal ini membuat karyawan yang berbicara dengan multi bahasa menjadi tak ternilai. Aetna sering menargetkan upaya perekrutan dengan mengidentifikasi setiap pelamar yang dapat berbicara lebih dari satu bahasa yang akan digunakan bagi segmen spesifik fungsional dalam perusahaan. Aetna, seperti banyak perusahaan lain, juga menemukan fakta bahwa keragaman dapat berdampak baik terhadap keterlibatan masyarakat dan pangsa pasar mereka. Dengan mendukung program masyarakat yang terkait dengan keberagaman, Aetna meningkatkan kehadiran dan reputasi mereknya di pasar-pasar utama, sehingga menciptakan peluang bisnis yang lebih lebar.
Inisiatif program mengenai keberagaman yang paling umum adalah proses perekrutan yang didesain untuk meningkatkan tingkat keberagaman; pelatihan keberagaman; program pendidikan dan kepedulian; dan jangkauan terhadap komunitas. Namun inisiatif tersebut dapat memakan waktu yang cukup lama, mahal, dan terkadang gagal.
Salah satu pendekatan yang digunakan oleh sejumlah perusahaan adalah dengan menciptakan kelompok atau jaringan yang memungkinkan karyawan dengan berbagai latar belakang untuk dapat berinteraksi satu sama lain. Perusahaan Kodak memiliki sejumlah kelompok keragaman, termasuk forum perempuan dan jaringan karyawan homoseksual, keduanya berkolaborasi pada isu-isu berbeda yang berkaitan dengan lingkungan kerja. Banyak karyawan yang tergabung dengan beberapa kelompok dan saling belajar mengenai masalah-masalah yang terjadi diantara mereka, yang tentunya proses tersebut dapat mengembangkan sensitifitas dan menghormati sesama karyawan. Perusahaan Unisys dan AT&T memiliki memiliki kelompok pekerja dengan disabilitas yang memungkinkan bagi mereka untuk memberikan saran terhadap desain produk agar lebih ramah terhadap para konsumen difabel. Inisiatif program mengenai keberagaman lain yang menunjukkan kesuksesan adalah program magang, program pembinaan, manajemen karir, dan pengembangan skil karyawan.
MASALAH DIVERSITAS GLOBAL
Tren menuju globalisasi perusahaan, penggunaan tim global di dalam dan di seluruh perusahaan, dan global outsourcing telah menghasilkan isu keragaman yang unik. Perbedaan budaya dan bahasa dangeografi merupakan hambatan yang signifikan untuk mengelola angkatan kerja yang beragam secara global. E-mail, faksimili, Internet, telepon, dan perjalanan udara membuat pengelolaan tenaga kerja global belum tentu efektif. Dalam kasus kelompok yang beragam secara budaya, perbedaan mungkin lebih halus, dan mendefinisikan keragaman Program mungkin kurang efektif. Beberapa negara dan budaya memiliki lebih banyak Pandangan santai waktu, katakanlah, orang Amerika atau Eropa; tenggat waktu kurang penting Dalam beberapa budaya, agama dan hari libur nasional lebih penting daripada yang lainnya. Orang Amerika akan sering bekerja di rumah di malam hari, tetap bekerja, atau bekerja selama akhir pekan atau berlibur, dan rata-rata menghabiskan lebih sedikit waktu liburan daripada karyawan di kebanyakan negara Eropa; di banyak negara asing perilaku seperti itu tidak pernah terdengar. Beberapa budaya tampaknya memiliki peraturan tersendiri. Seorang karyawan di negara asing, misalnya, mungkin dengan sopan mengangguk
menanggapi pertanyaan dari manajer A.S. sebagai tindakan penyelamatan wajah yang sopan, padahal sebenarnya ini bukan masalah indikasi kesepakatan sama sekali Perbedaan budaya semacam itu memerlukan bentuk pengelolaan keragaman yang unik. Manajer tidak bisa menafsirkan perilaku karyawan mereka melalui latar belakang budaya mereka sendiri. Penting untuk diidentifikasi elemen budaya seperti liburan dan jadwal kerja yang dapat diterima secara budaya, dan untuk mempelajari peraturan komunikasi informal yang mungkin ada dalam budaya asing di antara yang beragam kelompok karyawan
. Hal ini sering membantu untuk menggunakan pihak ketiga yang lebih mampu menjembatani budaya sebagai perantara. Seorang manajer yang sadar budaya, dan yang terpenting, berbicara bahasa, cenderung tidak tepat menafsirkan perilaku beragam karyawan. Ajari karyawan norma budaya untuk organisasi sehingga mereka mengerti semua peraturan.
Job design
Pada bagian sebelumnya kita telah membahas bagaimana memotivasi karyawan untuk bekerja dengan baik di perusahaan mereka pekerjaan. Elemen kunci dalam motivasi kerja dan kinerja karyawan adalah memastikan karyawan cocok untuk pekerjaan dan sebaliknya. Jika pekerjaan tidak dirancang dengan benar dan tidak sesuai untuk karyawan, maka itu tidak akan dilakukan dengan baik. Frederick Herzberg mengidentifikasi beberapa atribut dari
Desain pekerjaan bagus, sebagai berikut:
• Tingkat repetitif yang tepat
• Tingkat perhatian dan penyerapan mental yang tepat
• Beberapa tanggung jawab karyawan atas keputusan dan kebijaksanaan
• Kontrol karyawan atas pekerjaan mereka sendiri
• Sasaran dan umpan balik prestasi
• Kontribusi yang dirasakan untuk produk atau layanan yang bermanfaat
• Kesempatan untuk hubungan pribadi dan persahabatan
• Beberapa pengaruh terhadap cara kerja dilakukan dalam kelompok
• Penggunaan keterampilan

ELEMEN DESAIN KERJA
Elemen desain pekerjaan terbagi dalam tiga kategori: analisis tugas yang termasuk dalam pekerjaan, persyaratan karyawan, dan lingkungan tempat pekerjaan berlangsung. Kategori ini menjawab pertanyaan tentang bagaimana pekerjaan dilakukan, siapa yang melakukannya, dan di mana hal itu dilakukan.
ANALISIS TUGAS
Analisis tugas menentukan bagaimana melakukan setiap tugas dan bagaimana semua tugas sesuai untuk membentuk suatu pekerjaan. Analisis tugas harus cukup rinci sehingga menghasilkan prosedur langkah-demi-langkah untuk pekerjaan itu. Urutan tugas di beberapa pekerjaan adalah pemesanan yang logis; Misalnya, potongan bahan yang digunakan untuk membuat topi baseball harus dipotong sebelum bisa dijahit bersama, dan mereka semua harus dijahit bersama sebelum tagihan bon bisa dilampirkan Persyaratan kinerja suatu tugas bisa menjadi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya tugas, ketepatan dalam melakukan tugas terhadap spesifikasi, tingkat keluaran atau hasil produktivitas, atau kualitas kinerja.
ANALISIS KERJA
Analisis pekerja menentukan karakteristik yang harus dimiliki pekerja untuk memenuhi persyaratan kerja, tanggung jawab yang dimiliki pekerja dalam pekerjaan, dan bagaimana pekerja akan diberi imbalan. Beberapa pekerjaan membutuhkan tenaga kerja manual dan kekuatan fisik, sementara yang lain tidak memerlukan satupun. Persyaratan fisik dinilai tidak hanya untuk memastikan pekerja yang tepat ditempatkan dalam pekerjaan tetapi juga untuk Tentukan apakah kebutuhan fisiknya berlebihan, mengharuskan mendesain ulang.
ANALISIS LINGKUNGAN
Analisis lingkungan mengacu pada lokasi fisik pekerjaan di fasilitas produksi atau layanan
dan kondisi lingkungan yang harus ada. Kondisi ini meliputi hal-hal seperti suhu, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan yang tepat. Produksi microchip membutuhkan sangat bersih, dikontrol secara klimatis, lingkungan tertutup. Detail pekerjaan, seperti ukiran atau menjahit, membutuhkan penerangan yang tepat; beberapa pekerjaan yang menciptakan tingkat debu, seperti serat dalam operasi tekstil, membutuhkan ventilasi yang tepat. Beberapa pekerjaan memerlukan sejumlah besar ruang di sekitar segera area kerja.
ERGONOMI
Sederhananya, ergonomi seperti yang diterapkan pada pekerjaan adalah pas untuk tugas orang tersebut. Ini berhubungan dengan interaksi pekerjaan, teknologi, dan manusia. Ergonomi menerapkan ilmu pengetahuan manusia seperti anatomi, fisiologi,  dan psikologi pada desain lingkungan kerja dan pekerjaan, serta benda dan peralatan digunakan dalam pekerjaan
. Tujuan ergonomi adalah memanfaatkan sebaik-baiknya kemampuan karyawan sementara menjaga kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Ergonomi yang baik mempersingkat waktu belajar; membuat pekerjaan lebih mudah dengan sedikit kelelahan; memperbaiki peralatan pemeliharaan; mengurangi ketidakhadiran, omset tenaga kerja, dan stres kerja dan cedera; dan bertemu persyaratan legislatif untuk kesehatan dan keselamatan. Untuk mencapai tujuan tersebut, aktivitas kerja Harus dianalisis dengan cermat, dan tuntutan yang diberikan pada karyawan harus dipahami. Kontribusi anatomi dalam ergonomi adalah perbaikan dari aspek fisik pekerjaan: mencapai fisik yang baik cocok antara karyawan dan hal-hal yang digunakan karyawan pada pekerjaan apakah itu alat tangan, komputer, kamera video, forklift, atau mesin bubut. Fisiologi berkaitan dengan bagaimana fungsi tubuh. Ini membahas energi yang dibutuhkan dari pekerjaan karyawan pekerjaan serta beban kerja dan tingkat kerja yang dapat diterima, dan kondisi kerja fisik-panas, dingin, ringan, berisik, getaran, dan ruang. Psikologi berkaitan dengan pikiran manusia. Tujuannya adalah menciptakan kecocokan psikologis yang baik antara karyawan dan pekerjaan.
TEKNOLOGI DAN OTOMATISASI
Antarmuka pekerja-mesin mungkin adalah aspek yang paling penting desain pekerjaan, baik di industri manufaktur maupun di perusahaan jasa dimana para pekerja berinteraksi dengan komputer. Teknologi baru telah meningkat
kan persyaratan dan kebutuhan pendidikan untuk pelatihan karyawan. Perkembangan teknologi dan sistem komputer semakin meningkat kebutuhan akan pekerja dengan keterampilan yang lebih baik dan lebih banyak pelatihan kerja.
Job Analysis ( Analysis Pekerjaan )
Alat utama analisis metode adalah berbagai bagan yang menggambarkan dengan cara yang berbeda bagaimana pekerjaan atau proses kerja dilakukan. Bagan ini memungkinkan supervisor, manajer, dan pekerja untuk melihat bagimana sebuah pekerjaan diselesaikan dan mndapatkan masukan dan umpan balik mereka mngenai perancangan atau perancangan ulang. Dua grafik yang populer adalah process flowchart dan worker machine chart

Share with your friends

Give us your opinion

1. Berkomentarlah dengan sopan dan santun
2. komentar selalu dimoderasi
3. boleh meninggalkan link aktif dengan catatan berkomentar sesuai
dengan topik yang dibahas
4. semua komentar negatif seperti hoax, menyinggung, sara, pornografi, politik, dan hal negatif lain akan dihapus

Notification
Selamat menikmati postingan artikel di Webillian.Com semoga bermanfaat.
Done